神之折纸2攻略图解2017，新出的剧情怎么过？

1，新出的剧情怎么过？

开个F，把那调成剧情模式，就可以了

2，locoroco2攻略

翻译的问题。。。不是同时按，而是交替快速按RL键

3，lovely cation2攻略===

去百度文库，查看完整内容> 内容来自用户:玩玩P2P lovely cation2攻略 此攻略改自某坑爹的日文攻略喵翻，根据自己通关过程修改，对应0.9汉化补丁。 序盘的选择转折点在4月9号（固定追一个妹纸就好了，序盘的那些地点总是选她，选项是对她好奇/帮忙之类的。）对其他的妹纸地点和选项无视，下周目再追其他的也不会少剧情。 根据所拥有的物品，在某些地方对话有追加或者变化（对好感度有影响） 在4/ 10，4/ 15～4/16等地方选择错误的or好感度不足的话，也会BAD END 黄金周期间（4月29～5 / 5）道具的入手不了，所以需要的东西需提前购买 起始能力奖励：每推完一女主，重新开始时全能力+5。所以推完之后就重新开始比较好 魅力对好感度的影响特别大，提升好感度王道方法就是提升各种属性了。 有一部分CG根据主人公能力及女主好感度会有不同（主要是梦想CG），后面会附上表 BY：吐槽の囧虚 七沢由仁 好感度影响大：魅力/食物/时髦 好感度影响小：体力/感性/艺术/运动 将超市里的便当A~C套餐都买了就能买到D套餐 4/ 6（水）“不去”（三朝月冈路线否决） “不擅长这种事”（天瀬优希否决） 4/ 7（木）“想要情报”（七沢由仁路线flag） 4/ 9（土）“OK”（七沢由仁路线flag） 4/12（火）《巧克力蛋糕》（超市入手）在手 → 一部分对话改变5/ 1（日）好感度一定以上“那就试试吧” → 第二天体育15以上4/26（火）“我喜欢你”4/24（日）梦想场景15/ 6（金）《加勒比海盗》在手 → 对话变化（

lovelycation2中文版游戏攻略在贴吧多交流啊。还有个连招很多的游戏。战斗则采用副本闯关模式，并提供对战模式挑战模式和精英副本等玩法.王o牌x对决较为新鲜和亮眼的便是在挑战精英副本时，我们可以进行实时匹配和其他三名玩家一同合力打boss，玩家之间的互动还不错。

4，此游戏求解~~

话说 我没玩过 所以是复制的 见谅= = 成长系列解密游戏 盖尔维斯续 Grow Island 是与盖尔维斯历险记同出一门的解谜游戏，同样童趣盎然。大家还记得盖尔维斯历险记中那条龙吗？获得那条龙的过程其实就是一种全新的游戏概念：Grow。我们现在推出的这款就是 Grow 类游戏中的代表作。 粗看起来游戏十分简单，只需点点鼠标将八种科技都安放到岛上去就行了，实际上游戏却复杂得多。为了让小岛发展到最高文明程度，也就是科技水平达到顶级，每一种科技的安放时间非常关键，正如游戏名称中Grow一词所指的，每一种科技都会随着游戏的过程逐渐升级，只有到了某一级别，各种科技之间才会相互促进，小岛才能得到发展。要注意的是这个岛上有座火山，如果你的科技不够发达，火山所引发的地震可是会造成相当大的破坏哦。 攻略 一： 8->3->6->5->7->1->2->4 二： 5->3->6->2->1->8->4->7 （话说上面这两句我也不知道啥意思，你看下参考资料，是攻略网站，有结局图片）

出自游戏：少女编织爱的画布 人物：凤怜奈 游戏cg一张，是凤怜奈第一次遇到深山瑞希的时候，命运的邂逅= =~ 人物简介： cv：サトウユキ 凤后艺术学园2年级精英学生，已经是代理理事长。凤家的千金大小姐，独生女，也是把瑞希（信）当女仆接进学校的人。 老家是历史悠久的西洋画廊。 一方面喜欢无与伦比的美丽事物，可另一方面却讨厌把“美丽”一词挂在嘴边，是个毫无做作之人。 身为深闺大小姐，多少有点任性，多亏于她那平易近人的亲和作风，不管男女老少都挺喜欢她。 在旁人看来，她应该是那种跟烦恼无缘的人，其实她还是有烦恼的，一是父亲一朗的无计划大采购，另一个则是自己平均值以下的胸围。 「我并不喜欢“美丽”这种字眼，不觉得会让人背后发痒吗？」 游戏没汉化，找资源的话左转去贴吧看精品贴

5，品牌定位上手指南_

编者按：本文来自微信公众号“传播体操”（ID：chuanboticao），作者：郑卓然，36氪经授权转载。

“定位”这个词从发明以来就被滥用了，但不可否认的是，“定位”方法已经成为品牌推广中不可或缺的一部分。

定位源自艾里斯和特劳特的合著著作，号称“有史以来对美国营销影响最大的观念”，但本质上它并不神秘，奥美的奥格威曾总结，定位其实就是“产品为谁，说什么？”

在我看来，定位的本质实际上就是差异化战略在品牌推广上的应用，下面我介绍三种非常容易上手的定位方法：

一、排列组合

寻找独特的品牌定位，其实可以看成是玩一个排列组合游戏的过程，这个思路非常适用于竞争激烈的领域。

首先把你的产品按照特性、人群、场景等维度用关键词罗列出来，然后不断进行关键词的排列组合，找到一个新的维度进行占位，这样在细分市场定位的同时，也能将头部竞品重新定位。

说起来有点抽象，我们来举个例子。

假设你的产品是笔记本电脑，你可以按照产品特性、人群、场景等维度列出以下关键词：

容量大、性能强、三防、年轻白领、办公

事实上，我们通过关键词的排列组合就能得出定位——年轻白领的办公电脑。

那么问题来了，如果这个定位已经被其他产品抢占了怎么办？

那我们可以尝试其他的排列组合，比如说选取“性能强”+“办公”，就能组合出“办公电脑中的性能怪兽”这个定位。

在获得品牌定位的同时，相当于开辟了自身品牌所代表的垂直领域，同时也帮其他竞品重新定位，把竞品挤出了自己所在的领域。

比如刚刚那个定位“办公电脑中的性能怪兽”，潜台词就是，办公电脑竞品们性能都不行，或者性能好的其他品牌电脑不适合办公。

只要通过关键词的排列组合，就能摸索出品牌在垂直领域的定位语。

那问题又来了，如果所有关键词的排列组合都无法形成独特定位怎么办？

你可以通过2个以上的关键词组合形成独特定位，比如在上面的例子中选取“年轻白领”+“办公”+“性能强”三个关键词，就能组合出“年轻白领的高性能办公本”的定位，从而切入细分领域差异化竞争。

还有个方法就是再次细化关键词的颗粒度，然后重新组合。比如上面的关键词列表可以细化成：

容量大、性能强、三防、时尚外观、年轻白领、女性、设计师、办公、移动办公、设计……

关键词不断细化的过程，就是人群、场景等维度不断细分的过程，这时候你就能轻易组合出独特的定位“设计师们最爱的移动办公本”。

上面只是个简单的小例子，通过关键词的排列组合，能让我们迅速找到独特的品牌定位切入点，在实操过程中是一个非常有效的小技巧。

二、见缝插针

上面的排列组合方法适用于竞争激烈的产品领域，而见缝插针的方法则是要我们找到空白领域，也就是寻找未被定义的品类市场，抢先抢占用户心智资源。

比如说网易严选为代表的“严选类”电商，就是消费升级大趋势下出现的新品类，良好的设计感及质量，加上不算贵的价格，使网易严选成为了许多白领热衷的电商平台品牌。

找到空白领域并不容易，但消费升级会带来一大波品牌分化改造，这本质上是一次人群消费的分化，比如泡面、榨菜这类产品其实也完全有可能出现中高端品牌。

甚至可以创造出全新的产品品类进行占位，比如我前几天还在商场见到过一种家用自动炒菜机，就是一个全新的物种；社区生鲜、社交电商、无人货柜……这些概念的背后其实都是近几年新品类的诞生。

事实上，还有许多品类品牌在C端没有产生强烈品牌认知，这都属于空白可占位的市场区域。

例如商场经常能看到的小罐茶，最早这个品牌的洞察就是在茶叶市场中，人们存在品牌认知的空白，人们往往记住的是茶的品种名，如龙井、普洱、大红袍之类的，但却没有品牌认知，如果问别人“什么品牌的普洱好”，人们多半回答不上来。那么小罐茶正是基于这个洞察，抢占了茶叶这个空白品类，逐渐成为大众熟知的茶叶品牌。

而近几年故宫等历史文化品牌的线上崛起，也是抢占了中国文化品牌的线上新媒体传播的市场空位。传统品牌的线上认知上，依旧存在大量可抢占的空位。

实际上这种品牌缺失的现象在许多功能性较强的品类中都存在，比如筷子、碗、拖把、五金产品等品类，在消费升级的背景下这些细分品类都有品牌化的可能。

三、先发制人

定位的要素在于速度，最先抢占消费者心中的关键词以便形成品牌联想，后来者就很难逆转这种先发优势。

而有时候营销概念的提出，能对消费者差异化认知起到关键性作用。

比如早年间“水战”时期，乐百氏纯净水率先提出“27层净水”营销概念，帮助乐百氏在众多纯净水品牌中脱颖而出。

但事实上，“27层净水”其实并不是乐百氏独特的产品优势，对于当时市面上的纯净水品牌而言，几十层的净水过滤其实相当于一种行业规范，所有品牌都能够做到。可正是因为这个营销概念的提出，让消费者感觉乐百氏纯净水足够纯净，抢占了消费者的“纯净”的心智位置。

再比如家喻户晓的脑白金，早期脑白金推广上做过大量的软文宣传“脑白金”这一概念，夸张地说“脑白金”是一种神奇的物质，能延缓衰老什么的。但事实上所谓的“脑白金”主要就是褪黑素，只不过通过一个营销概念包装起来了，增加产品的价值感。

营销概念的提出并非需要产品的独特优势，而是需要你成为最先提出这个概念的品牌，从而让用户感知到你的差异化优势。

通过这种概念营销实现品牌定位，从而获得成功的品牌大量存在，农夫山泉的“有点甜”、金龙鱼调和油的“1：1：1”都是典型案例。

总结一下

品牌定位三个实用小技巧：

1、从不同维度列出品牌关键词，通过排列组合找到独特价值；

2、寻找或者创造新品类，抢先占领消费者心智位置；

3、从产品中寻找营销概念，通过概念形成价值联想；

正如奥格威所言，定位其实就是“对谁说什么”的问题，上面3个小技巧能帮你更快找准品牌定位。

6，医生被打,今后谁给我们看病_

来源 | 布谷有料（公众号ID：buguyouliao）

作者 | 呦呦鹿鸣的鹿鸣君

因为妻子“能否剖腹产”，一对郑姓父女，父亲46岁、女儿19岁，对北京大学第一医院妇产科赫英东等3名医生两次挥拳相向。

值得注意的是时间，打医生发生在9月22日21点，之后，医院六次发函，直到10月14日凌晨，自媒体报道之后，警方凌晨发布警讯：10月13日，对郑某宇刑事拘留。这已经是大半个月后了。多年前，社会就已经提出“医院暴力零容忍”，今天看，远得很。

赫医生2010年博士毕业于北京大学，是副主任医师。这样一位年富力强的一线骨干医生，如今眼眶骨折、下颌骨骨裂，已不能从事临床工作。有多少关联病人因他的离开而受损？ 要成为副主任医师，需要经过5年本科——3年硕士——3年博士——3年规范化培训——主治医师考试——论文——省级课题——副主任医师考试，至少要19年。经历这番殴打，赫医生的职业信心是否坚定如初？

有一种病叫“医生被打”，病因不明

2011年，广东东莞长安医院一个病人卢德坤，认为治疗效果不理想，将医生刘中林砍死，但是，刘并未接诊过凶手。

2012年，哈尔滨医科大学附属第一医院，一个未满18岁的病人，持水果刀进医生办公室连伤四人，医生王浩被刺死，当时，王浩刚刚收到香港中文大学博士录取通知书。

2013年，内蒙古包钢医院朱玉飞医生带120急救队出诊，患者家属手持菜刀将担架工及护士砍伤并拦截在门外，将单独进门的朱玉飞杀害。原来，凶手因网上购物与妻子发生口角殴斗，妻子受伤就医，他转而迁怒于医护人员，打120引来医生供自己暴力发泄。遇害前一天，朱医生还在基层义诊。

左为王浩医生，右为朱玉飞医生

2014年，黑龙江省齐齐哈尔市北钢医院孙东涛医生被一名19岁的患者用铁棍打死，事后调查显示，孙东涛与这位患者从没有发生口角，没有产生纠纷，院方也没有接到过患者的投诉。

2015年，江苏省徐州市村医胡今升医生被用杀猪刀刺死，凶手之前曾因便秘来求诊，胡今升为他开了2块钱的药。

2016年，广东省人民医院口腔颌面外科刚退休的陈仲伟医生，被尾随者砍了30多刀致死。肇事者自称25年前被陈仲伟“弄坏了牙”，事发前，砍人者多次找陈纠缠，陈看出其精神可能有问题曾报警。

左为陈仲伟医生，右为赵军艳医生

2017年，天津市第三中心医院，一名2009年曾由超声科主任经翔做过射频手术的肝癌患者来找经翔，先是送了经翔一本书，聊天讨论病情，突然抽出刀砍杀。

2018年，天津武警后勤学院附属医院47岁副主任医师赵军艳医生被一家3口行凶，刺中数刀后身亡。凶手一家并非赵军艳医生患者，也完全不认识她……

深圳某医院，医生一度带着头盔上班

医生老了

2017年，《柳叶刀》杂志发布了一个研究：据2005年至2015年中国卫生和计划生育委员会公布的卫生年鉴分析：10年中，中国有470万医学生毕业，而医生总数只增加75万。报告发出后，国内对医生人数到底增加多少展开热烈讨论，在历年年鉴中条分缕析。但是，研究中透露的另一个信息，被绝大多数人忽略了：10年中 ，中国25～34岁的医生比例从31.3%降至22.6%，国内60岁以上的医生比例已经从2.5%增至11.6%。

所以，问题已经不是人口老龄化，而是医生老龄化。按照这个趋势，试问，十年之后，谁为我们当医生？

1. 这种情况在基层已经暴露了，全国乡村医生50岁以上的占23%，40-49岁的占24%，两者相加为47%，而20-29岁的乡村医生只有7%。

2. 在儿科也暴露了，2017年中华医学会第二十届儿科城际间学术会议发布《中国儿科资源现状白皮书（基础数据）》：全国儿科医生的总量为13万 余（135524）名，若要实现“0.69名儿科医生/千名儿童”，儿科医生的缺口接近9万人。本来就缺人，流失率还高：最近3年，中国儿科医师流失人数为14310人，占比10.7%。其中，35岁以下医师流失率为14.6%，占所有年龄段医师流失的55%。

3. 在医生集体心理上也暴露了。大多数医生，不愿意自己的子女从医。中国医师协会曾进行过五次医生执业状况调研。根据最近三次调查结果形成的《中国医师职业状态白皮书》印证了这一情绪：2009年的调研中，医师愿意子女报考医学院校的占9.9%，不愿意的占62.49%，随子女意愿的占28.11%；2011年的调研中，希望子女从医的医师下降到6.83%，而不希望的上升到78.01%，无所谓的15.16%；到了2014年，医师希望和非常希望子女从医的占15.69%，不希望和绝不希望的占64.48%，无所谓的占14.7%。——无论是62%，还是78%，或是64%，都是多数。

数字是冰冷的，但是，我们大概能从中体会到一种无奈感。谁不愿意以自己的工作为自豪呢？但是，确实，同样的工作压力，在金融行业、互联网行业、公务员领域，都不至于有这样多的暴力事件。谁愿意让自己的子女站到火山口呢？

曾经出现一个极端：2015年，河北省的高考分数线，医学429分，畜牧兽医554分，医学本科线比兽医低125分。我们尊重动物作为地球伙伴的权利，但是，我们的文明，真的到了兽类高于人类的阶段了吗？

有时是治愈，常常是帮助，总是去安慰

我们今天去大医院，总是有一种感觉，这里始终处于“战时状态”，人满为患。患者在抢号，医生在争分夺秒，所有人的情绪都是紧绷的，连空气都是这样。

这种情况肯定不正常。1915年去世的特鲁多医生，墓志铭这样写道：“有时是治愈，常常是帮助，总是去安慰。”医师不是万能的，医院不是全能的，医学有局限性。有的疾病，大约只有四分之一可以找出病因，其中又有约十分之一可以对因治疗，其他只能对症治疗。

然而，今天，我们可以自问：大多数患者，是不是对医院期待值太高了？伤医事件是不是太频繁了？医患之间的信任感，是不是已经到了一个临界值了？ 比如，本文开头这个事情，家属要求剖腹产，而医生建议先顺产，这真的是你死我活的矛盾吗？

之前听到一句话，很朴实。“除了念书，为患者治疗，是我现在也是这辈子唯一会做的，这也是我活着的价值。不工作，吾宁死！”这是98岁的于载畿医生说的。其实她在1980年就退休了，但现在仍然坚持每周出诊5次。于载畿穷尽一生，帮助被生育所累的女性，自己则几度流产终身未孕。

于载畿医生

1920年，于载畿出生在北京一个知识分子家庭，姐妹三个都进入国立北京大学医学院，1949年，于载畿被派到山西支援，从此扎根至今。北京的亲人为她买了房，想接她回去。她说“事情还没做完，我不能走。我还要看病，一直坚持到不能看为止。”

这样的医生，老派，高山仰止，令人心生敬佩。但，我们要问的是：医生变老了，十年之后，谁来为我们看病？难道，我们的将来，就都要靠于载畿先生这样一批快百岁的医生来撑住整个医疗体系吗？

我们还要问的是：在这样一个时代，能号召多少年轻人，像当年的于载畿先生一样，姐妹三人都考入医学院？在这样一个时代，能鼓舞多少年轻人，将治病救人的初心保持下去？

今天，我们为被打医生呼吁，就是为明天、为自己的未来呼吁。长夜将至，我们都需要从今天开始守望。这就是我为什么一定要写这篇文章。

布谷有料：为最大多数人，预定未来美好生活；关注中国养老问题解决方案。打理人黄志杰，曾任新华社《瞭望东方周刊》主笔，《网络传播》杂志执行主编、无界传媒执行主编。

*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场

7，在线音乐新变量_

编者按：本文来自微信公众号“略大参考”（ID:hyzibenlun），作者 庆凡。36氪经授权转载。

在线音乐新变局

率先成为焦点的是腾讯音乐。10月2日，腾讯音乐赴美提交IPO招股书，准备月底美股上市。

腾讯音乐上市谋划已久。今年7月份，腾讯正式向港交所提交《建议分拆腾讯音乐娱乐集团》，公告中表示腾讯将推动腾讯音乐娱乐集团赴美上市。这意味着由QQ音乐、酷狗音乐、酷我音乐组成的腾讯音乐的上市计划正式进入倒计时。

而往更早的时间看，早在2016年7月，《华尔街日报》就报道称，腾讯将为新成立的音乐集团提出独立的上市策略。

2016年7月，腾讯收购中国音乐集团（旗下拥有酷狗音乐、酷我音乐控制权），并进行整合。

根据DCCI互联网数据中心《2016年中国数字音乐平台发展研究报告》，中国数字音乐用户最常用的数字音乐平台为QQ音乐、酷狗音乐和酷我音乐，使用比例分别为：40.6%、27.9%和9.5%。

图：2016年中国数字音乐用户常用平台及占比

也就是说，腾讯旗下的音乐平台已经占据了在线音乐市场份额的80%左右，借此整合，腾讯巩固了音乐市场寡头地位。

早在2016年，腾讯数字音乐部总经理吴伟林就在一次音乐产业媒体分享会上透露，QQ音乐已经实现盈利。这意味着QQ音乐是全球第一家实现盈利的在线音乐服务商，在对外公布过营收的在线音乐平台中，腾讯音乐也是唯一盈利的一家。

到2017年1月，QQ、酷我、酷狗三家音乐品牌正式合并为腾讯音乐娱乐集团。随后腾讯音乐不断传出IPO的消息，估值也从2017年年底的100亿飙升至300亿美元，翻了3倍。

随着在线音乐市场渐趋饱和，国内市场格局基本已定，有业界推测，腾讯音乐急于赴美上市，是想要开拓国际市场的表现。

在行业老大哥腾讯音乐提交IPO申请书的10天后，市场第二名网易云音乐宣布达成新一轮融资。其中最惹人关注的是，百度为战略投资方。

消息让人始料未及。

毕竟曾经凭借百度MP3领军音乐市场的百度，在移动互联网时代的音乐产品几乎毫无建树。挣扎到2015年，百度将“包袱”甩给了太合音乐集团，此后就在在线音乐市场泯然众人。

今年6月，百度音乐改名“千千音乐”，启用全新的LOGO和域名。百度的一系列行动背后，业内揣测这是百度想要重整旗鼓杀入音乐战场。

而对于网易云音乐来说，在这个关键节点达成融资，无疑接下来会有一番作为。

根据公开消息，百度和网易云音乐将在内容、流量、版权等多维度展开全面深入的合作。未来，网易云音乐的内容将通过百度App、搜索、信息流、好看视频等产品触达亿万用户。

“老大”腾讯音乐寻求上市，“老二”网易云音乐多了百度助攻，这些消息对尚在徘徊的虾米音乐来说，无疑不是什么好消息。

“三足鼎立”初现

往回看，在线音乐产业格局上一次面临转向还是发生在2015年。

当年7月，国家版权局下发被誉为“史上最严版权令”的《关于责令网络音乐服务商停止未经授权传播音乐作品的通知》，音乐正版化逐渐成为行业共识。

自此，音乐版权成为在线音乐平台得以生存的前提，版权大战正式开启，加速了行业洗牌。

2015年音乐平台合并潮兴起，酷狗和酷我合并，阿里将天天动听以及虾米音乐整合为阿里音乐，百度音乐被太合音乐合并。

合并后市场实际就变成了酷狗酷我、QQ音乐、阿里音乐三家的竞争。

但酷狗和酷我当时饱受版权困扰，在拥有1500万首曲目的版权强者且不差钱的QQ音乐看来，构不成威胁。

出于政策压力，腾讯选择拉网易入局。2015年10月腾讯与网易达成协议，腾讯将其150万首以上的音乐版权，以“预付+分成”的方式授权给网易云音乐使用。

网易云音乐一度处于几乎无歌可播的窘境得到缓解，解决了版权的后顾之忧后，网易云音乐的发展速度也随之加快。

随后的11月，阿里音乐迫于版权政策下架了百万首无版权歌曲。

由于天天动听及虾米音乐属于同类型的音乐播放器，阿里将拥有更多用户的天天动听改造成泛娱乐粉丝交互平台“阿里星球”，集粉丝游乐、大牌直播、在线音乐、幕后英雄为一体。

随着音乐播放功能被弱化，阿里星球的功能越来越多，导致上线之初就遭到不少用户抵触。

最终，不被用户接受的阿里星球在2016年12月宣布全面停止音乐服务。对此，主导了这一决策、时任阿里娱乐战略委员会主席的高晓松曾表示，自己在阿里做了一个错误的决策，就是把天天动听改造成阿里星球。

更糟糕的是，阿里音乐手里的独家曲库在接连流失。2017年滚石曲库分销给了太合音乐，紧紧攥在手里的只剩入股S.M.的韩娱音乐版权，和曲库规模较大但较冷门的BMG版权。

华研音乐是很多用户还留在虾米音乐的重要原因。但在2018年2月，华研音乐的版权被网易以1.7亿/年的高价斩获。

没有了天天动听之后，虾米音乐不得已成为了阿里在音乐领域的主打产品，但市场占有率始终在第五和第六名之间徘徊。

网易云音乐的日子也不轻松，其一直处于版权劣势之中。

“因为网易云音乐没有什么首发资源，首发的概念让人绝望，可是市场竞争很激烈，头部资源上我们大概占5%不到，但中间的人员占了80%以上。”网易云音乐总监黄俊说。

在用UGC评论占据了口碑优势后，从2016年开始，网易云推出“石头计划”、“云梯计划”来扶持独立音乐人，着力布局民谣、电音等原创音乐，在版权上与腾讯、阿里形成区分。

随着网易云音乐发展增速，2016年7月，网易云音乐用户数突破2亿。

2017年1月，QQ、酷我、酷狗三家音乐品牌正式合并为腾讯音乐娱乐集团后，网易云音乐补位成为中国音乐集团的新一极。至此，持续至今的“三国鼎力”局面正式形成。

随着网易云在UGC+社交+原创+二次元方面的不断加码布局，其在内容和日韩音乐版权领域优势明显，沉淀了大量的优质用户。根据QuestMobile发布的《2017年中国移动互联网年度报告》显示，在移动音乐行业中，网易云音乐30日留存率行业第一，达到35.6%。

图：2017年在线音乐APP活跃用户30日留存率

而虾米音乐仍然处于正向商业模式的摸索中，虾米音乐的“寻光计划”在最近调整中被分拆给大麦网管理，目前来看依然前途未卜。

而带着盈利寻求上市的腾讯音乐已经取得了阶段性的胜利。不得不承认，行业霸主它已经当的够久了。

但是庞大的身姿下，版权费用过高、用户付费率过低、以及主要营收来源的秀场直播用户粘性较低等问题，导致了外界对它盈利模式的担忧。

构建生态和产业链是竞争关键

经历过版权的烧钱大战，盈利一直是在线音乐平台的一道门槛。

激烈的版权争夺市场中，流媒体音乐平台需要花极大成本维护与唱片公司的版权合作。

据华尔街见闻的报道称，2017年5月环球在国内寻找新一轮版权合作伙伴，最初环球的授权费仅仅只有三四千万美元。但经过各方争夺之后，腾讯音乐以3.5亿美元现金，再加1亿美元股权的巨额报价胜出。

2018年2月，为了获得华研国际2000多首音乐的独家版权，网易云音乐支付了1.7亿元的费用。

但与此同时，极低的用户付费率，完全不足以支付版权成本。

根据腾讯音乐招股书中的数据，截至2018年第二季度，腾讯音乐在线音乐用户付费率只有为3.6%；腾讯音乐的订阅用户转化率为全球平均值的1/5左右，整体处于较低水平。

相比之下，国外音乐巨头Spotify在今年第一季度的付费用户转化率则高达43%。

不过即便Spotify的付费用户转化率极高，受制于唱片公司的流媒体“孤岛模式”之下，Spotify仍然尚未实现盈利。

而腾讯音乐尚未上市就已实现盈利。根据招股书显示，腾讯音乐2018上半年营业收入超过86亿人民币，调整后利润为21.12亿元，同比上涨189%。

一份流传于券商之间的融资文件显示，腾讯音乐2018年营业收入将有望达到180亿人民币，净利润达到37亿元，上市估值约300亿美元。

腾讯音乐的破局钥匙在于多元化营收。

目前腾讯音乐的主要收入来源为在线音乐服务和社交娱乐服务两大部分。其中，2016年在线音乐服务和社交娱乐服务的收入各占一半，均为22亿元左右。2017年至今年上半年，二者的营收占比一直保持在三七分，社交娱乐服务占大头。

除了会员订阅、单曲和专辑下载之外，腾讯音乐还增加了数字专辑、直播打赏、赞赏等多元化的付费模式。

但对于腾讯音乐来说，版费高昂仍然是一块需要搬开的巨石。这同样也是压在数字音乐市场的一块重担。

东方证券在针对Spotify的研报中指出，在线音乐平台若想改变这一被动局面，拓展海外付费和向产业链上游延伸，培育独立音乐人，降低版权成本，并通过承担版权维护和确认职能，形成新的收入来源，强化产业链地位。

2017年7月，腾讯音乐宣布全面升级对原创音乐的扶持，并在今年参与投资了原创网综《创造101》、《明日之子》第二季。

而网易云在培育独立音乐人上是佼佼者，据《第一财经》报道，截至今年9月，网易云音乐平台入驻独立音乐人总数超过7万。为进一步助力更广大的独立音乐人，网易云音乐自10月起将每周二设为“网易音乐人推广日”。

即便如此，网易云音乐仍然没有实现盈利。试图从短视频、知识付费等方向寻找突破口，但目前基本没跳出“线上听音乐”的维度。

对于虾米来说，“寻光计划”是它聚焦独立音乐人市场的尝试。

2018年的中国数字音乐市场，已经从QQ音乐、网易云音乐、虾米音乐这些平台的竞争，变成了多家集团的综合音乐服务争锋。

而目前的市场战争仍集中在数字音乐平台的竞争上，在溯源上游的内容生产、演艺经纪，延展至下游的粉丝服务、现场演出等领域的竞争并不充分。

通过和集团内其他子版块进行有效联动，所产生的鲶鱼效应将具备极大的溢价与想象空间。

虾米一直都走的是联动路线，2017上半年尝试在线下票务上掘金，今年8月阿里基于音乐成为流量入口的思维，将虾米音乐打造为“88VIP”的产品之一。

虾米除了提供音乐播放服务，也在为阿里贡献内容上的优势，打通文娱和消费之间的连接。此外还能以超过500万的出货量的天猫精灵作为载体占据智能音响新场景的话语权。

以数字音乐平台作为流量入口，向上下游延展构建产业的闭环逐渐成为一种趋势。

网易此轮融资也是主要用于原创音乐人扶持和音乐上下游解决方案建立等方面，携手合作伙伴共建音乐生态链和价值链。

可以预见的是，在线音乐的行业竞争，未来会越来越多集中于生态建立和产业链整体联动。

腾讯、网易、阿里三家，谁先完成这一护城河的布局，未来谁的帝国就会更稳固。

8，杀死那只“黑天鹅”_

来源 | 央行观察（ID：YANGHANGGUANCHA）

作者 | 毛明君，央行观察专栏作家

一

“渤海钢铁” 也会倒？！

根据媒体披露，渤海钢铁陷入破产重整，这家风云一时的世界500强企业被认为仅仅正常经营了6年，涉及金融债务余额却达到1920亿元，成为近年来最重大的国企债务危机之一。其中七家银行涉入较深，三家地方性银行的信贷余额达到100亿元以上，剩余四家也在60亿至100亿之间。

2010年，天津市政府主导，天津钢铁等四家国企共同组建渤海钢铁集团。这家有特区政府撑腰的世界500强钢铁巨人，背后隐含着政府担保的金字招牌和 “大而不倒” 的风险逻辑。曾几何时，属于银行闭着眼睛追着放贷款的 “特优质客户”，组建伊始，就被8家银行联合授信1000亿元。谁会想到短短6年之后的2016年，即已陷入经营危机，苟延残喘至今，实在是扛不下去了。

几年前，听到说 “黑天鹅”“灰犀牛”，感觉又有两个概念被凭空炒起来；今天，黑天鹅已经不再是一个热词，却在当下银行业的天空中漫天飞舞，遮空蔽日。

真应了《打造金融堡垒：摩根大通银行战略解码》一书中摩根大通 CEO 戴蒙的点睛之笔：“五年前，很少会有人担心金融市场的风险。今天，人们在每个危机事件的背后，都能看到一条带有厚尾的黑天鹅。”

二

黑天鹅栖息在银行业的什么地方？

虽说黑天鹅的现身往往出其不意，但细究之下，还是有迹可循。

1. 某行事件冰山一角

银行业黑天鹅的第一个栖息之地存在于违规经营之中。2018年银监会开出了第一张天价罚单——对某行成都分行罚款4.62亿元。经银监会查实，某银行成都分行为掩盖不良贷款，违规办理信贷、同业、理财、信用证和保理等业务，向1493个空壳企业授信775亿元，该行内部问责近200人。

《中国经济周刊》披露，宣称自己不良贷款零记录的某银行成都分行，多年来通过7家房地产公司和矿产企业，设立上千家壳公司进行承债式收购，换取相关企业出资承担不良贷款。案情起底触目惊心，然而业内人士却并不感意外，反映出这类事件所反映出的问题绝不是个案和孤例。

据了解，上述违规行为最终形成的不良资产约100亿元，该银行总行已计提相关拨备，不至于酿成灭顶之灾，然而不仅对短期内的财务报表影响巨大，对该行的品牌信誉、人心士气损害更深，这类 “黑天鹅” 事件如果发生在规模偏小的银行身上，则更加是不可承受之重。

2. 股票质押堰塞危湖

银行业黑天鹅的第二个栖息之地是资本市场。继几波债券集中违约之后，当前上市公司股票质押成为新的重大信贷风险隐患，股票质押频频爆仓，股东被动减持也频现公告中。

根据《财经》记者统计，截至9月21日，A股市场几乎是 “无股不押”，超过97%的上市公司存在股票质押，质押公司总数达3466家，整体质押市值规模达到4.92万亿元，其中质押比例超过30%的公司有764家，超过50%的公司约150家，部分公司质押比例甚至达到70—80%，而大股东质押比率超过90%以上的公司超过470家。

股票质押融资自2014年跑步前进，2015年大幅冲高，2016年达到顶峰，2017年至今骑虎难下，根据测算，2018年四季度，A股市场的股票质押风险将迎来集中爆发期。

过去，股票质押被认为是一种风险相对可控的业务，各家银行竞相追逐、不断加码、大干快上，而目前，从资本市场飞出的任何一只黑天鹅都会让相关银行的高管人员寝食难安。

3. 表外业务鱼龙混杂

银行业 “黑天鹅” 的第三个栖息之地存在于银行的表外业务中。表外业务常常是银行内控管理的 “法外之地”，也往往是藏污纳垢的地方。

早些年，银行业，特别是部分中小银行，纷纷以大资管业务为两翼之一，大举进军大资管业务、投行业务、同业业务等，表外资产占比一度达到江山半壁。然而一些所谓的投行业务等，其实只是信贷业务的强行出表；而诸多的资管业务，其实是银行自己的自弹自唱、自娱自乐。

有人说，很多银行的投行部门，承接的其实就是表内授信没法通过审批的授信业务，在业务来源上本身就属于 “带病授信”、先天有恙，在贷后的管理中又常常 “讳疾忌医”、终成不治。表外业务中的风险隐患要远远大于表内业务，在有的银行甚至是深不可测的黑洞。

三

万物生长皆有本源，黑天鹅是从哪里长出来的呢？“物必自腐而后虫生”，梳理近几年来银行业的发展轨迹，我们认为招致今天银行业黑天鹅乱飞的原因主要有以下几点：

1. 增长模式饮鸩止渴

10多年前，监管部门及银行领导就在疾呼改变 “傍大款、垒大户” 的经营行为；10年来，“傍大款、垒大户” 的做法却在一些银行持续加码（ 2018年，中国银保监会主席郭树清在陆家嘴论坛上指出：部分银行仍存在 “垒大户” 情结 ），尤以中小银行为甚。

这种屡禁不止、愈演愈烈的行为有其经营逻辑和现实必然性，然而对于中小银行而言，“垒大户” 是一把双刃剑，在给银行带来高利润的同时，也会造成潜在的重大风险隐患——

首先，授信的过分集中，将鸡蛋放在一个篮子里，本身就违背风险适当分散的基本原则；

其次，过度授信带来的企业过度融资往往会导致企业经营行为发生畸变，诱发道德风险和企业过度投资，很多大型企业不是死在贷不到款上，而是死在贷了太多款上；

最后，过度授信会使得企业倒逼、胁迫银行继续追加贷款，最终酿成不可收拾之局。

2. 风险处置抱薪救火

小微企业信贷风险在过去几年里已然陆续暴露、自生自灭，一批大企业、集团企业的问题却还在发酵，市场并未完全出清。当前风险引线有不断向上延爆之势，成为银行风险管理的心腹大患。僵尸企业何以 “僵而不死”，就在于 “大而不能倒” 的规律在起作用。

地方政府官员声称，一地经济发展既需要顶天立地的大企业，也需要铺天盖地的小企业，在实际工作中却往往更注重大企业的支柱作用和带动效应，当地明星企业的陨落常常带来一系列的经济和社会问题，甚至动摇到当地主政者执政能力的声望和信誉。

对于大型企业的经营困境，从保就业、保稳定、保 GDP、保上市公司 “壳资源” 等角度出发，地方政府往往不会袖手旁观见死不救，而是会动用各种资源伸以援手，包括对银行续贷加贷施加影响等。这种行为一方面在化解风险，一方面也有可能累积更大风险。当下传出的深圳市政府安排数百亿资金为上市公司解燃眉之急的做法，市场一片叫好，然而这种举措究属权宜之计、不得已之举，其效果和影响尚难预料。

另一方面，对出现风险问题的大型企业、集团公司，有些基层行、相关直接责任人员诿过饰非，或是出于死马当活马医的侥幸心理，往往不能当机立断正确行事，或隐瞒情况，或违规转化，或化整为零，或移花接木，最终酿成大祸；上级机构和高管人员处置重大风险时也往往投鼠忌器，顾虑重重，畏手畏脚，不如处理小微企业信贷风险简单明快，最终不断累积和加倍放大了风险。

3. 大潮退去裸泳现行

经典理论和经营实践都已经证明，中小微信贷业务确实是高风险业务，而当前让银行更加揪心的，却是大型企业频频爆出债务危机的 “黑天鹅” 事件。众多的大型集团、明星企业、上市公司在崩盘之后，人们才恍然感到原来这些企业的基本面早已如此不堪。

媒体戏说，早些年金融界人士在混娱乐圈，而娱乐圈人士正玩转金融业，“女版巴菲特” 的投资神话，“中国版乔布斯” 的造车故事果然让那些实业家最终 “为梦想窒息” 致死。科技明星企业净利润的一半来自政府补贴，环保领军企业被证明主营做土方工程，被玩坏的不仅是资本市场，当然也少不了这些跟着概念、题材跳舞的大小银行；被收割的不仅是散户 “韭菜”，当然也会有一批坚信 “大而不倒” 的银行跟着买单。

四

佛曰：昨天的因，今天的果。昨天已经做过的事情无法改变，今天只能承受消化昨天的行为所带来的后果，同时努力以今天审慎的的行为确保安全，进而守护明天的安稳。

虽然说黑天鹅不可预测，但银行作为经营风险的行业，对于事物的不确定性有着天然的敏感，风险经营的本质就在于对抗和破解不确定性。

面对不确定性，银行确定需要做的是：

1. 摒弃规模偏好与速度情结，着力推动经营转型

在国内银行中转型最为成功的招商银行，多年前一直被批评规模增长缓慢，业绩没有亮点，实际上，这正是一家优秀银行 “积小胜而成大胜”、厚积而薄发的战略定力所在。

最近热销的《富国之本：全球标杆银行的得失之道》一书介绍，富国银行长年的发展速度和增长目标，瞄准的是中外野，持续踩在略高于平均线之处，虽然不能次次全垒打，却保证了绝不出局，扎好马步，练好基本功，长远来看不疾而速，大幅领先那些以 “百米冲刺方式跑马拉松” 的银行，平稳渡过黑天鹅狂舞的次贷危机时代，且一度成为全球市值最高的金融机构。

2. 守住底线，远离风口

总结富国银行成功穿越金融危机的经验，应该听他的掌门人现身说法。危机前后，富国银行时任董事长约翰·斯坦普发表的一系列言论堪为管理风险、应对黑天鹅的 “真经” 和心法：

这种 “博傻” 的游戏不会永远继续下去，有些事情必须付出代价。

不理性的贷款政策让市面上的很多机构浮浮沉沉，甚至一蹶不振，关门走人。但因为我们坚持负责任地放款，向好客户发放高质量的贷款，帮助他们取得财务成功，我们在这一轮危机中挺了过来。对于贷款发放原则的坚持，帮助我们度过了157年来的历次经济周期，也使我们避免出现绝大多数金融机构在抵押贷款发放上存在的严重问题。

要成为最好的金融服务机构，必须在信贷和风险管理上做到最好。富国银行的信贷原则非常简单，我们从来不会为了短期目标牺牲信贷质量。所有交易或客户关系管理的收益应该覆盖风险，我们从来不会为了适应市场竞争而放弃这一原则。我们经常要问自己：这笔贷款对我们的客户，或者富国银行是正确的吗？

（以上引言见《富国之本：全球标杆银行的得失之道》第三章 “并购之道：弯道何以超车” ）

在音乐响起的时候，每个人都随着起舞，但银行家掌管着经营风险的企业，应该有着冷静保守的精神气质和守护价值的信贷理念，也正如巴菲特所说：“它从来没有因为其他银行都在做某件事就觉得自己也应该跟风。”

这既是富国银行的成功之道，也是巴菲特的投资之道。

3. 正确应对已经出现的黑天鹅

存量风险、存量问题的化解考验银行人的担当和智慧。正确应对黑天鹅是一门科学，也是一种艺术。对于已经出现的黑天鹅，视而不见是不负责任、没有担当；漫无目标，狂轰乱射，惊起一群黑天鹅，则是更加危险的。

五

10年前，银行股是广大投资者青睐的对象，10年后，银行股的身价几乎是原地踏步。笔者整理了10年来 A 股上市银行（不含10内 IPO 的银行）的相关指标，从中可以看出什么呢：

1. 10年来国有大行资产规模增长约3倍，利润增长2倍多，市值却只是基本持平，或小幅增长；

2. 10年来全国性股份制银行（ 鉴于北京银行的区域化布局和体量规模，本文将其放在股份制银行内 ）资产规模增长5倍以上，净利润增长4倍以上，市值增长却仅约2倍；

3. 10年来城商行 ( 宁波银行、南京银行 ）资产规模增长10倍以上，净利润增长7倍多，市值增长却仅约3倍；

4. 与上市银行市值增长与规模、净利润扩张的失衡相对应的是市盈率、市净率的一路下滑，一大批银行纷纷跌破净资产，这其中，以对公业务为主体的中小银行尤甚。

2018年下半年银行股价有所回升，然而在最近再次回落，成为最不值钱的股票品类之一。

在盈利能力上，有人戏言，A 股其实只有两类股票，20多个银行股和3000多个非银行股，净利润几乎平分秋色，一边是舆论抨击银行掏空了实体经济，一边是投资者全面看空银行股；

在资产质量上，从各家银行披露的数据看，不仅整体指标相对平稳，而且在过去一段时期内保持了不良率持续下降的趋势；

在规模增长上，尽管近年来各类银行增速有所降缓，但总体上仍然保持着强大的惯性继续夸张；

在政策层面上，又是降准（还有大量降准空间），又是理财新规拓宽投资范围，红利多多；

然而，股价就是不买账。

投资者到底在担心什么？

笔者大胆揣测，关于银行业，投资者担心的主要有两个方面，一是 “黑天鹅”，二是 “灰犀牛”。灰犀牛的问题另文再论，像渤海钢铁破产重整这样的黑天鹅事件，实在是高悬在涉及其中的中小银行头上的达摩克利斯之剑。

不仅上市银行的股价受到黑天鹅事件的拖累，那些没上市、经营规模较小、实力较弱、管理不规范的非上市银行挑战更大，在各行各业都在高喊 “活下去” 的当口，银行作为经济转型时期各种风险的集中 “收纳箱”，更应该屏住呼吸、睁大眼睛，紧盯着退潮之际的海面，时刻准备着：

杀死那只黑天鹅！

*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场

9，谁在杀死腾讯?_

编者按：本文来自“全天候科技”（ID：iawtmt），作者：舒虹，36氪经授权转载。

夏秋之交，风云变幻。

几日内，中国互联网大军已经经历了几起微妙而重大的人事变革：9月10日教师节这天，马云宣布交出阿里巴巴集团董事局主席的权杖，将于一年后正式“让贤”；三日后，小米创始人雷军宣布完成其亲自操刀的小米组织架构大“手术”：新设组织部、参谋部，调整任命了一大批“80后”高管。

9月16日这天，杭州、北京天气大好。腾讯总部所在的深圳，却遭遇了35年来杀伤力最强的一场台风。

微信朋友圈疯传，狂风大作下，腾讯新大楼玻璃幕墙破损掉落，留下坑坑洼洼的风洞。腾讯公关团队立刻跳起辟谣：“破损”的墙面乃节能遮阳板设计而造成的视觉误差，实际上，一切安然无事。

即便台风肆虐，一场早该降临腾讯的“狂风骤雨”却始终没有发生。

三个月以来，李天一一直在等待一个结果。今年5月，李天一通过腾讯内部推荐通道申请加入腾讯云，经过四轮面试，到了最后发offer的关头，流程突然被卡住了。到了8月，李天一被告知，腾讯云部门没了待招的人员编制，要等编制下来才能走后续流程。

“找了个猎头来问，对方说不用等了。4月开始，腾讯云社招的headcount（人事编制）就已冻结，今年的应届生都被转去了微视”。李天一说。

腾讯云冻结headcount的消息已在腾讯内部流传了一段时间，其背后的原因直指组织与人事。

据多位腾讯在职员工与合作伙伴向全天候科技透露，腾讯正在酝酿的一场组织架构的调整，目前隶属于社交网络事业群（SNG）的腾讯云或将独立成为一个新的BG，也有可能与技术工程事业群（TEG）部分职能、腾讯“互联网+”等有关业务合并，大概率是针对To B业务设立一个新的组织架构。

一位腾讯总部人士说：“腾讯的这场变革势在必行，Pony（马化腾）去年年底就在内部说过，腾讯要设立一个适应To B业务发展的组织架构，只是至今未下发正式文件。”

2017年12月，腾讯2017年度员工大会上，马化腾说：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”

腾讯总裁刘炽平补充道：“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”

只是，时隔已近一年，外界并未看到明确的推进迹象。反而，自今年1月以来，腾讯股价由最高点的475港元下跌至最低点305港元，市值蒸发超过1500亿美元。有投资人感慨道：一家净利润季度同比增长20%、赚近200亿的公司，看朋友圈评论像是快倒闭了一样。

9月17日，台风过后的周一，腾讯股价再跌3.27%，停摆在319.2港元。截至9月18日中午，腾讯市值跌破3万亿港元。尽管9月7日起，腾讯累计耗资1.87亿港元连续6日回购股票，但似乎于跌势无补。

1 箭在弦上

2012年前后，腾讯经历了一场重要的组织架构“手术”：公司由原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs）。

这次变革，主要是为了应对移动互联网的大潮：腾讯将同一产品的手机端和PC端整合，把原来的无线业务BU拆了，和PC上的对等业务合并在了一个部门。据腾讯创始人之一、前CTO张志东回忆，“移动时代的到来，让我们走到了‘革命’还是‘被革命’的关口。”

自1998年创立以来，腾讯公司几乎每七年历经一个关卡：2005年为了应对一个业务到多个业务，采取了横向的事业部制；2012年则是走向移动化。

如今，即将20岁的腾讯行至转折点。AI、大数据、云是关键词。

多位腾讯人士对全天候科技表示，To B（企业端）、To G（政府民生端）业务的整合、数据的共享和打通是近来腾讯内部最关心的话题。但腾讯To B、To G业务的最大阻力不是来自竞争对手，而是内部机制。

腾讯现有事业群架构（来源：腾讯官网）

目前，腾讯共设有7大事业群，分别是CDG（企业发展事业群）、IEG（互动娱乐事业群）、MIG（移动互联网事业群）、OMG（网络媒体事业群）、SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及WXG（微信事业群）。

这一组织方式是应腾讯赖以成功的产品文化而诞生的。它的设计者之一张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。

作为腾讯To B业务的重要出口，腾讯云隶属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG。其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门。

在ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，这带来很重的“数据墙”和“组织墙”的问题，突出表现是多头销售、各自为阵。

例如，腾讯云与腾讯支付基础平台与金融应用线（FiT）均设有金融云产品部门，分别对接不同的银行客户。过去几年，腾讯金融云方面的客户发展了超过6000家，分别来自不同的团队，存在不少业务部门“打架”的情况。

“腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务，（针对）每一个行业有一个云业务负责人，然后让职能部门支持云业务，但是当一个云的客户接进来之后，它的需求是多样的，就需要定制，这个时候方案一定会涉及到其它的BG。腾讯云在架构上没有权限，也没有技术高管，它没法调用TEG的力量、MIG的力量，甚至优图的能力。”腾讯云离职员工张钊说。

2017年4月和5月，腾讯MIG和腾讯云先后推出了两个不同的语音开放平台——腾讯叮当和腾讯云小微，对标亚马逊Alexa。二者都自称“智能服务开放平台”，都提供硬件接入服务，都可以为第三方提供语音技术能力与接入腾讯内容资源。

腾讯云小微被认为是腾讯内部AI能力的集中展示，但是连腾讯自己出的叮当音箱也不愿意使用云小微。

“公司的使命是连接一切，但是内部连接之差，对比起来反差强烈。”一位腾讯内部员工指出。

据悉，腾讯部门内部竞争更加激励，腾讯内部有两个“吃鸡”的团队，让两个工作室做两款不一样的手游，一边加班到12点，另一边就加班到凌晨2点，做游戏变成了打仗。“公司在产品层面可以‘赛马’，但是AI、数据等基础研究层面，过于分散并不是理想状态。”上述员工认为。

过去一段时间，腾讯组织架构的阻滞在腾讯内部引起广泛讨论。

有员工在内网发文指出：毋庸置疑，赛马机制在公司过去发展中发挥着重要作用，直到现在仍不过时，但任何规律都是有条件的。过去To C市场的竞争更像是丛林游击战，大家可以尽量分散，最重要的是“神枪手”产品经理，但To B、To G市场的竞争更像是大规模的阵地战，是个系统工程，哪个部位都需要集团作战，考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光。

也有员工直言，现在游击战打完了，该打阵地战了，To B业务的壁垒和护城河远高于To C业务，只有To B、To G业务才能让腾讯守住胜利果实，经久不衰。

2 引而不发

放眼巨头的江湖，移动互联网格局几已定型，战略的重整、组织结构的裂变成为新时代的破题之义。

2017年8月29日，华为宣布调整内部架构，将Cloud BU迁移至华为集团之下，成为与运营商业务BG、企业业务BG、消费者业务BG并列的一级组织部门。而早在2009年，阿里巴巴已独立阿里云团队，角逐云服务市场。

腾讯的这一结构性矛盾存在已久，却迟迟引而不发。

今年9月，张志东在一场腾讯学院的内部分享中，再次提及变革话题。他说：“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。”

在腾讯历史上，这并非无经验可寻。

2011-2012年，腾讯转向移动化的组织变革中，原来的无线事业部被拆分，改以业务为单位，把手机、PC聚在一起，PC大团队转身投入到手机上来。组织的既得利益和惯性遭到了挑战。无线事业部是2004年腾讯上市时做出过巨大贡献的团队。在游戏还没有带来很大收入之前，手机QQ是腾讯最重要的创收部门。

在云时代的变革中，腾讯再度面临相似困境。

过去，在以社交和娱乐为业务重心的腾讯业务体系中，腾讯云并不是明星。但在腾讯内部，腾讯云被视为腾讯大生态和“连接器”的一个重要落点，承担着腾讯开放战略的实行。

为什么腾讯云隶属于SNG？来自腾讯的官方说法是，腾讯云的技术框架来源于QQ。事实上，腾讯云的数据底层也与TEG（技术工程事业群）息息相关，例如腾讯云分析（MTA）、腾讯云推送（信鸽）等大数据运营服务均是TEG的数据平台部提供的。

腾讯云的发展可以追溯到QQ时代。社交内容的大量涌现对当时整个中国互联网提出了全新的挑战，腾讯集团副总裁、腾讯云负责人邱跃鹏曾表示：“当时公司希望用传统的Web型业务架构解决问题，并最终借此在海量存储方面积累了丰富的经验。”

据界面新闻报道，2014年底，邱跃鹏开始全面接管云业务，带领团队逐步优化产品体验，攻占行业细分市场，探索To B这个对腾讯来说稍显陌生的商业模式。

早期的腾讯云主要服务于游戏行业的客户。作为前沿技术的输出窗口，腾讯云输出着来自包括微信事业群、技术工程事业群、社交网络事业群等内部各个BG的技术成果。

腾讯SNG，负责以QQ和QQ空间为基础打造大社交平台。“在感情上，这里有一大把10年甚至15年的老员工，他们的战功是在QQ与MSN之战中就已立下的。动谁都不合适。”张钊说。但企业转型必然带来人事的阵痛。

2014年，腾讯云平台创立时，在腾讯内部并不是优先级业务。在接受采访时，腾讯云副总裁曾佳欣曾这样描述腾讯对云服务的重视：老板给你站台，钱也给你，人也给你，要什么资源你说，都给你，然后你给我打赢这场仗。

但是相比陆奇之于百度、王坚之于阿里云，腾讯云、包括整个腾讯技术层面一直缺少一个具有内部号召力与行业影响力的精神领袖。

2010年，曾就职于美国谷歌和微软两大互联网公司的陈磊加入腾讯，先后负责腾讯广点通和腾讯开放平台，并一手创办腾讯云平台。2014年11月，陈磊离开腾讯云，加入迅雷。

2018年6月，在与全天候科技的一场对话中表示，陈磊谨慎表示：当时腾讯云的组织架构并未对业务造成阻力。

“陈磊对于腾讯云是有感情的，他设计了一套云业务战略，主张先做基础设施，做大规模、占领市场，但是SNG的负责人汤道生却主张利润优先。”张钊告诉全天候科技，“陈磊着手腾讯云时，马化腾是真的不信的，他的一些提法到了高层更推不下去。直到2016年，腾讯才开始重视云计算，与阿里抢占云市场，今天的腾讯云又回到了陈磊设计的老路”。

目前，腾讯云在游戏和视频领域已达到行业第一，正在大力拓展金融、医疗、电商、旅游、移动应用、政务、在线教育等领域。传统行业和政务机构还有一大波等着上云的大机构。目前，公有云的用户主要来自互联网行业，但占中国经济比重最大的制造业仅占12%，金融仅占8.5%，医疗健康行业3.6%。

有腾讯云的合作商家告诉全天候科技：“游戏云、视频云做得好，第一是接口简单，第二，客户更关心腾讯带来的流量优势，而不是技术构架。”

腾讯云几任空降下来的市场体系的总经理，都在努力扭转这件事：去做销售，而不是卖流量、卖市场。但实际效果捉襟见肘。

“腾讯这两年越来越暴露出一个隐患——无法在战略转型的关键岗位上获得优秀领导人才的补给，To B业务整合难点就在于此。”一位接近腾讯人士这样总结。

自2014年张志东离开腾讯，四年来，腾讯一直没有CTO。微信公众号“卢泓言”8月18日撰文《张志东归位鹅厂如何》，指出腾讯需要有一个CTO来担负起打通数据，建立大后台的历史责任，而不是一味的内部赛马，相互封闭。

张志东（tonyzhang）在文后留言说，“个人是不会回归永无止境的企业发展了。鹅厂并不缺技术将才，也有较为开放和自我反思的文化，当前在组织架构在适配云时代上遇到大坎，组织变革是滞后了，这对20岁的鹅厂来说或许也是一个契机，相信鹅厂的管理团队能自我变革，会有新一代的领军将才冒出来。”

3 总部掌控力

2010年，BAT三位大佬在深圳的一场正面论战至今令人印象深刻。

在当年的深圳IT峰会上，李彦宏说：“云计算这个东西，它是新瓶装旧酒，没有新东西”；

马化腾认为：“像使用水和电一样使用云计算资源，要几百年后、一千年后才有可能到达阿凡达那种现象，现在还是太早了”。

只有马云最激动，他说“最怕就是老酒装新瓶，你看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。”彼时，阿里云计算项目已经开工半年多。

2013年，百度与阿里、腾讯的竞赛中，逐渐落于下风。对此，李彦宏的反思是，阿里与腾讯都是从用户收费、C端收入，百度的收入在B端。这一年，百度发布了“轻应用”，尝试向C端业务转型，并在2014年全面收购糯米网。

腾讯在云业务上的发展未获先机，表现出来的战略落后，换句话说即总部掌控力不强。

吴晓波在《腾讯传》中指出，腾讯组织架构是“大权独揽、小权分散”，不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。

在腾讯组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置，这一职权其实被掌握在了“总办”手上。各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。

腾讯创始人团队的结构，使得大家能有很高的相互信任度。张志东称：“Pony的管理风格比较开放，只要时间允许，他愿意听到大家不一致的意见，愿意花时间和大家讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。”

以内部竞争和产品文化著称的腾讯，提供了一种较为开放的企业治理环境。作为中国两家最具代表性的互联网企业，阿里的行事风格全然不同。作为中国为数不多的商业奇才，“风清扬”马云战略决策高举高打，企业治理也不拘一格。

2009年中，阿里金融部门成立，由胡晓明负责。同年9月，王坚（花名“博士“）带领的阿里云成立，他坚持自研一套云计算操作系统，也就是后来的飞天。

据《中国企业家》报道，在胡晓明的描述中，王坚是个唐吉诃德式的人物。“当时业内有开源代码，但阿里云选择重建。”站在今天，胡晓明认为这个决定让阿里受益无穷。

为表示对腾讯云的支持，马云当年提出阿里金融全线业务迁往阿里云平台。阿里云初期业务发展艰难，在质疑声中，马云却说：“我每年给阿里云投资10个亿，投个10年，做不出来再说。”

成立8年的小米开始由创业企业向成长型企业迈进，未来目标是要成为营收万亿、员工十万人的公司。

雷军近期宣布了小米上市后首次，也是小米成立以来最大的组织架构变革。

之后在与媒体对话时，雷军表示，早期的小米，打法有点像游击队，或者特战队，但今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，就必须要从“游击队”变成“正规军”、“集团军”。

而要实现这样的转变，雷军认为，不仅要“大脑”强，还要保持持续的肌肉力量，必须把一线业务阵地交给年轻人。

为增强“大脑”，雷军为小米新设了集团参谋部和集团组织部，增强总部管理职能，提高管理效率。这是“特别强力的部门”，雷军说，“过去我就是一个光杆司令扛总部职能，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担”。

腾讯的开放战略始于“3Q大战”，2013年，马化腾首次提出“连接一切”的使命，2018年又再定位“数字化助手”。

腾讯的上述战略屡受争议，被认为直接催生了业务“投行化”，压迫了产品创新能力。马化腾称，“因为腾讯定位不做零售，甚至都不做商业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，与线下零售企业没有利益冲突。”

“去中心化”是网状的思维，这导致了腾讯对于算法和数据的掌控力微弱。而阿里在现有的流量盘子里，所能实现的转化能力和变现能力并不低于腾讯。

《全面反思腾讯的战略》一文提到，腾讯的客户数据分散在各个部门，成为部门的“私有财产”，至今没有内部打通，也没有一个畅通的分享的机制。

一个例子是，微信的广告业务不是由微信这个部门负责的，而是由另一个部门的广点通团队负责的。我们每天在朋友圈看到什么广告，是由广点通团队开发的分发算法决定，这个算法如果能够用上微信用户的各种行为数据，当然会精准得多。例如，对一个每天发大红包的土豪，多给他推些奔驰宝马或奢侈品的广告，效果当然会很好。但非常遗憾的是，并没有。

反观阿里，2015年时就实施了一个非常重大的战略——中台战略。这个战略的核心就是整合阿里内部的所有数据，对内提供数据基础建设和统一的数据服务，对外提供服务商家的数据产品。几年看下来，效果显著。

4 阵地战时代

正如亚马逊云计算与开放平台、Google与Facebook的广告以及阿里云，全球范围内一流的互联网科技公司中有一个共同逻辑：To C业务做基础，凭借C端积累的数据、技术、资源等，逐步蚕食B端市场，做大B端收入。

一直以来，无论游戏还是社交，腾讯都被认为是一个偏C端的公司。腾讯的核心资产基于QQ、微信建立起的用户账号体系，其主要盈利模式也是通过广告、游戏等方式，将这些用户资源变现。

而近两年，马化腾亲自力推的产品，或在公开场合出席的活动，几乎都与To B业务相关。其中最重要的，一是支付、二是云业务，二者都是To B业务的底层，在腾讯财报中以神秘的“其他业务”存在。

9月17日，在“2018世界人工智能大会”上，马化腾再次强调：“腾讯多年来一直专注做连接。连接人与人的极限就是几十亿个节点，但是，如果连接人和物，人与服务，那么这个规模将会增长到几百亿，甚至几千亿的量级。”

全天候科技了解到，腾讯的这场组织架构的调整中，腾讯云是核心，但腾讯将要进行的“手术”还不止于此，一场更大的变革将在内部展开。大概率是整合腾讯的To B业务，建立一个全新的架构。而这一组织架构的领导人层面，腾讯集团高级执行副总裁、SNG总裁汤道生是可能性最大的人选。

事实上，过去几年，在轰轰烈烈的To B市场争夺战中，腾讯倾注不少：除腾讯云外，腾讯还有企业微信、腾讯文档、公众号、小程序、泛娱乐IP等服务B端的产品，甚至包括整个AI体系。连腾讯内部的服务部门，都在努力开放自己的能力，服务B端企业。

以AI为例，目前腾讯内部有三大人工智能团队：优图实验室、AI Lab和微信AI团队，SNG（社交网络事业群）、TEG（技术工程事业群）以及WXG（微信事业群）。因此，需要把整个腾讯的AI能力“拎”出来，难度不小。

过去，腾讯B端业务的发展，遵循了“去中心化”的思路，腾讯把平台能力开放给广大品牌商、零售商以及商业地产等合作伙伴，将微信的社交用户和关系链、营销能力、支付能力、云服务赋能予线下各行业，以此推动各行业的发展。

当外界的目光聚焦在腾讯To C业务发展疲惫上时，腾讯的B端业务却在悄然成长。

目前，腾讯的主营业务分为四个大块：网络游戏、社交网络收入、网络广告、支付相关及云业务。8月15日，腾讯发布2018年第二季度财报，公司第二季度营收736.8亿元人民币，同比增长30%。

其中，腾讯“其他业务”（支付及云服务）收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位，仅次于网络游戏。在腾讯公布的历史数据中，腾讯云业务保持着100%左右的增长速度。

有观点认为，到2020年，来自支付和云服务相关领域的收入占比有可能首次超过游戏，届时腾讯才能最终摘掉“游戏公司”的帽子，成为一家综合性的互联网服务公司。

腾讯业务布局和收入变动（来源：富途证券）

回顾腾讯上一轮组织架构变革，实际上2010年已意识到问题。2011年初，微信上线，抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。但改革真正成行，需要克服万难。直到2012年5月，腾讯才正式宣布组织架构的调整，而2014年3月才正式成立微信事业群（WXG）。

这一次的组织变革即便不是全盘“手术”，但对腾讯至关重要。腾讯需要与自己展开一场战斗，甚至杀死那个原来的自己，方能重生。

不知道这场暴风雨还要多久才能降临？

（应受访者要求，文中李天一、张钊为化名）