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阿米巴战役攻略，与魔兽争霸类型一样的安卓网游谢谢

时间：2022-06-22 02:49:22来源：整理作者：佚名投稿 手机版

1，阿米巴战役如何使用purify porbe

飞流直下三千尺，疑是银河落九天。 《望庐山瀑布》　　浮云游子意，落日故人情。 《送友人》

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3，企业如何搭建阿米巴经营模式

看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式。下面是一个案例，会有点长，给感兴趣的看一下。传统服装行业组织架构VS韩都衣舍组织架构传统企业是金字塔式的管理结构整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。那我们来看看韩都衣舍的组织架构产品小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？韩都衣舍小组构成设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。责任：以小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。权利：因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。
看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式。下面是一个案例，会有点长，给感兴趣的看一下。传统服装行业组织架构VS韩都衣舍组织架构传统企业是金字塔式的管理结构整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。那我们来看看韩都衣舍的组织架构产品小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？韩都衣舍小组构成设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。责任：以小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。权利：因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。1.餐饮门店管理人员应制定优秀员工，每月进行考核，以顾客满意度，日常表现，任务考核进行审核，以此评出优秀员工进行激励2.晨会激励，众所周知晨会对餐饮门店而已的重要性不言而喻，每个餐饮管理人员应制定一套晨会流程，对员工以“喊口号”“跳舞”“做游戏”等起到激励作用
看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式。下面是一个案例，会有点长，给感兴趣的看一下。传统服装行业组织架构VS韩都衣舍组织架构传统企业是金字塔式的管理结构整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。那我们来看看韩都衣舍的组织架构产品小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？韩都衣舍小组构成设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。责任：以小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。权利：因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。1.餐饮门店管理人员应制定优秀员工，每月进行考核，以顾客满意度，日常表现，任务考核进行审核，以此评出优秀员工进行激励2.晨会激励，众所周知晨会对餐饮门店而已的重要性不言而喻，每个餐饮管理人员应制定一套晨会流程，对员工以“喊口号”“跳舞”“做游戏”等起到激励作用阿米巴经营模式主要是看规模，在中国一直有类似的经营模式，只是不这么叫，而且在运营中经常会看见类似案例，最常见就是集团公司形式，只是国内有国内的实际情况，所以并不很明确的使用所谓的阿米巴经营模式。从运营角度看，不管企业规模如何，目的都是盈利，在这个大目标为前提的情况下，就要看运营水平，一般情况下小微企业的首要任务是减配，降低运用成本促使员工一专多能。到中型企业的时候就是做加法，同样的部门人力一定要满编或超编，这是为了向大规模企业做好人员储备，并且可以筛查出最适合公司发展的员工。这时候员工的要求就不是一专多能了，而是专业性非常专业的专业性。到了大型公司，就要开始拆分，让部门形成小型公司模式，自负盈亏，发挥每个独立部门的最大工作效率。阿米巴经营模式只适合中型以上规模的企业，小规模并不适用。同时阿米巴经营模式在很早就已经在中国落地，并不是2010年稻盛和夫提出以后才在中国应用。而且稻盛和夫严格意义上说，并不是发明了新的管理模式，而是总结了正常企业的发展历程，并把总结的重点放在了中大型企业而已。并不是创新。只要企业规模达到一定程度，正常情况下都会采用类似于阿米巴经营模式的方案进行发展。
看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式。下面是一个案例，会有点长，给感兴趣的看一下。传统服装行业组织架构VS韩都衣舍组织架构传统企业是金字塔式的管理结构整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。那我们来看看韩都衣舍的组织架构产品小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？韩都衣舍小组构成设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。责任：以小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。权利：因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。1.餐饮门店管理人员应制定优秀员工，每月进行考核，以顾客满意度，日常表现，任务考核进行审核，以此评出优秀员工进行激励2.晨会激励，众所周知晨会对餐饮门店而已的重要性不言而喻，每个餐饮管理人员应制定一套晨会流程，对员工以“喊口号”“跳舞”“做游戏”等起到激励作用阿米巴经营模式主要是看规模，在中国一直有类似的经营模式，只是不这么叫，而且在运营中经常会看见类似案例，最常见就是集团公司形式，只是国内有国内的实际情况，所以并不很明确的使用所谓的阿米巴经营模式。从运营角度看，不管企业规模如何，目的都是盈利，在这个大目标为前提的情况下，就要看运营水平，一般情况下小微企业的首要任务是减配，降低运用成本促使员工一专多能。到中型企业的时候就是做加法，同样的部门人力一定要满编或超编，这是为了向大规模企业做好人员储备，并且可以筛查出最适合公司发展的员工。这时候员工的要求就不是一专多能了，而是专业性非常专业的专业性。到了大型公司，就要开始拆分，让部门形成小型公司模式，自负盈亏，发挥每个独立部门的最大工作效率。阿米巴经营模式只适合中型以上规模的企业，小规模并不适用。同时阿米巴经营模式在很早就已经在中国落地，并不是2010年稻盛和夫提出以后才在中国应用。而且稻盛和夫严格意义上说，并不是发明了新的管理模式，而是总结了正常企业的发展历程，并把总结的重点放在了中大型企业而已。并不是创新。只要企业规模达到一定程度，正常情况下都会采用类似于阿米巴经营模式的方案进行发展。建筑行业一般都会涉及多个行业或项目，因此会造成账目不清无法核算！建议在导入阿米巴之前一定要把财务问题梳理清楚，才能更好的导入阿米巴系统！
看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式。下面是一个案例，会有点长，给感兴趣的看一下。传统服装行业组织架构VS韩都衣舍组织架构传统企业是金字塔式的管理结构整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。那我们来看看韩都衣舍的组织架构产品小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？韩都衣舍小组构成设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。责任：以小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。权利：因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。1.餐饮门店管理人员应制定优秀员工，每月进行考核，以顾客满意度，日常表现，任务考核进行审核，以此评出优秀员工进行激励2.晨会激励，众所周知晨会对餐饮门店而已的重要性不言而喻，每个餐饮管理人员应制定一套晨会流程，对员工以“喊口号”“跳舞”“做游戏”等起到激励作用阿米巴经营模式主要是看规模，在中国一直有类似的经营模式，只是不这么叫，而且在运营中经常会看见类似案例，最常见就是集团公司形式，只是国内有国内的实际情况，所以并不很明确的使用所谓的阿米巴经营模式。从运营角度看，不管企业规模如何，目的都是盈利，在这个大目标为前提的情况下，就要看运营水平，一般情况下小微企业的首要任务是减配，降低运用成本促使员工一专多能。到中型企业的时候就是做加法，同样的部门人力一定要满编或超编，这是为了向大规模企业做好人员储备，并且可以筛查出最适合公司发展的员工。这时候员工的要求就不是一专多能了，而是专业性非常专业的专业性。到了大型公司，就要开始拆分，让部门形成小型公司模式，自负盈亏，发挥每个独立部门的最大工作效率。阿米巴经营模式只适合中型以上规模的企业，小规模并不适用。同时阿米巴经营模式在很早就已经在中国落地，并不是2010年稻盛和夫提出以后才在中国应用。而且稻盛和夫严格意义上说，并不是发明了新的管理模式，而是总结了正常企业的发展历程，并把总结的重点放在了中大型企业而已。并不是创新。只要企业规模达到一定程度，正常情况下都会采用类似于阿米巴经营模式的方案进行发展。建筑行业一般都会涉及多个行业或项目，因此会造成账目不清无法核算！建议在导入阿米巴之前一定要把财务问题梳理清楚，才能更好的导入阿米巴系统！阿米巴的成功，重点是经营哲学的成功。对于一把手而言，需要输出价值观，统一员工思想。向内修心，向外练技。
看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式。下面是一个案例，会有点长，给感兴趣的看一下。传统服装行业组织架构VS韩都衣舍组织架构传统企业是金字塔式的管理结构整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。那我们来看看韩都衣舍的组织架构产品小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？韩都衣舍小组构成设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。责任：以小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。权利：因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。
看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式。下面是一个案例，会有点长，给感兴趣的看一下。传统服装行业组织架构VS韩都衣舍组织架构传统企业是金字塔式的管理结构整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。那我们来看看韩都衣舍的组织架构产品小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？韩都衣舍小组构成设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。责任：以小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。权利：因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。阿米巴经营模式主要是看规模，在中国一直有类似的经营模式，只是不这么叫，而且在运营中经常会看见类似案例，最常见就是集团公司形式，只是国内有国内的实际情况，所以并不很明确的使用所谓的阿米巴经营模式。从运营角度看，不管企业规模如何，目的都是盈利，在这个大目标为前提的情况下，就要看运营水平，一般情况下小微企业的首要任务是减配，降低运用成本促使员工一专多能。到中型企业的时候就是做加法，同样的部门人力一定要满编或超编，这是为了向大规模企业做好人员储备，并且可以筛查出最适合公司发展的员工。这时候员工的要求就不是一专多能了，而是专业性非常专业的专业性。到了大型公司，就要开始拆分，让部门形成小型公司模式，自负盈亏，发挥每个独立部门的最大工作效率。阿米巴经营模式只适合中型以上规模的企业，小规模并不适用。同时阿米巴经营模式在很早就已经在中国落地，并不是2010年稻盛和夫提出以后才在中国应用。而且稻盛和夫严格意义上说，并不是发明了新的管理模式，而是总结了正常企业的发展历程，并把总结的重点放在了中大型企业而已。并不是创新。只要企业规模达到一定程度，正常情况下都会采用类似于阿米巴经营模式的方案进行发展。
看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式。下面是一个案例，会有点长，给感兴趣的看一下。传统服装行业组织架构VS韩都衣舍组织架构传统企业是金字塔式的管理结构整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。那我们来看看韩都衣舍的组织架构产品小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？韩都衣舍小组构成设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。责任：以小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。权利：因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。阿米巴经营模式主要是看规模，在中国一直有类似的经营模式，只是不这么叫，而且在运营中经常会看见类似案例，最常见就是集团公司形式，只是国内有国内的实际情况，所以并不很明确的使用所谓的阿米巴经营模式。从运营角度看，不管企业规模如何，目的都是盈利，在这个大目标为前提的情况下，就要看运营水平，一般情况下小微企业的首要任务是减配，降低运用成本促使员工一专多能。到中型企业的时候就是做加法，同样的部门人力一定要满编或超编，这是为了向大规模企业做好人员储备，并且可以筛查出最适合公司发展的员工。这时候员工的要求就不是一专多能了，而是专业性非常专业的专业性。到了大型公司，就要开始拆分，让部门形成小型公司模式，自负盈亏，发挥每个独立部门的最大工作效率。阿米巴经营模式只适合中型以上规模的企业，小规模并不适用。同时阿米巴经营模式在很早就已经在中国落地，并不是2010年稻盛和夫提出以后才在中国应用。而且稻盛和夫严格意义上说，并不是发明了新的管理模式，而是总结了正常企业的发展历程，并把总结的重点放在了中大型企业而已。并不是创新。只要企业规模达到一定程度，正常情况下都会采用类似于阿米巴经营模式的方案进行发展。1.餐饮门店管理人员应制定优秀员工，每月进行考核，以顾客满意度，日常表现，任务考核进行审核，以此评出优秀员工进行激励2.晨会激励，众所周知晨会对餐饮门店而已的重要性不言而喻，每个餐饮管理人员应制定一套晨会流程，对员工以“喊口号”“跳舞”“做游戏”等起到激励作用
看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式。下面是一个案例，会有点长，给感兴趣的看一下。传统服装行业组织架构VS韩都衣舍组织架构传统企业是金字塔式的管理结构整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。那我们来看看韩都衣舍的组织架构产品小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？韩都衣舍小组构成设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。责任：以小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。权利：因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。阿米巴经营模式主要是看规模，在中国一直有类似的经营模式，只是不这么叫，而且在运营中经常会看见类似案例，最常见就是集团公司形式，只是国内有国内的实际情况，所以并不很明确的使用所谓的阿米巴经营模式。从运营角度看，不管企业规模如何，目的都是盈利，在这个大目标为前提的情况下，就要看运营水平，一般情况下小微企业的首要任务是减配，降低运用成本促使员工一专多能。到中型企业的时候就是做加法，同样的部门人力一定要满编或超编，这是为了向大规模企业做好人员储备，并且可以筛查出最适合公司发展的员工。这时候员工的要求就不是一专多能了，而是专业性非常专业的专业性。到了大型公司，就要开始拆分，让部门形成小型公司模式，自负盈亏，发挥每个独立部门的最大工作效率。阿米巴经营模式只适合中型以上规模的企业，小规模并不适用。同时阿米巴经营模式在很早就已经在中国落地，并不是2010年稻盛和夫提出以后才在中国应用。而且稻盛和夫严格意义上说，并不是发明了新的管理模式，而是总结了正常企业的发展历程，并把总结的重点放在了中大型企业而已。并不是创新。只要企业规模达到一定程度，正常情况下都会采用类似于阿米巴经营模式的方案进行发展。1.餐饮门店管理人员应制定优秀员工，每月进行考核，以顾客满意度，日常表现，任务考核进行审核，以此评出优秀员工进行激励2.晨会激励，众所周知晨会对餐饮门店而已的重要性不言而喻，每个餐饮管理人员应制定一套晨会流程，对员工以“喊口号”“跳舞”“做游戏”等起到激励作用阿米巴的成功，重点是经营哲学的成功。对于一把手而言，需要输出价值观，统一员工思想。向内修心，向外练技。
看到评论中有人说阿米巴模式挺难的。在任何传统企业想要转型互联网过程中，都不会是很顺利的。这跟这个企业的负责人的眼光有关，也跟企业员工有关，主要还是思维的转变。阿米巴模式有一些成功的案例，例如韩都衣舍这个品牌服装公司用的就是类阿米巴模式。下面是一个案例，会有点长，给感兴趣的看一下。传统服装行业组织架构VS韩都衣舍组织架构传统企业是金字塔式的管理结构整个组织里面，少说三到五十人，多的几千上万；那么假设这个时候一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样子的呢？他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部的人然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进行跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司很难在今天的这个竞争市场下，做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为整个市场机会发现敏锐度非常差，协作效率也非常差。 而且你会发现，总经理拿着一个非常高的薪水。他其实没有那么大的动力去干组织创新或者去干一线的市场，而且他离一线的市场已经很远了。导致的结果就是他对市场需求、用户需求等各方面都不够。那我们来看看韩都衣舍的组织架构产品小组为核心的单品全程运营体系此处输入图片描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品小组来提供服务，这样的小组在韩都衣舍有将近300个，每一个产品小组有1—3个人，就是这1到3个人构成了一个产品小组。那么其他的什么摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财政部等等这些就算一个平台，这些平台专门为将近三百个产品小组进行服务。 我们来看一下这些产品小组的构成是什么和他们的运营权责是什么？韩都衣舍小组构成设计师负责设计和选款；页面制作人员负责把选的款进行页面的制作和推广；货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品；所以就这三个人就构成了一个产品的小组。责任：以小组为单位确定销售任务目标（销售额、毛利率、库存周转）过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；今年公司目标多少，你们干多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。权利：因为对本小组销售额负责，只要对销售额有帮助的比如： 1、什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；2、决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；3、确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；4、确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；5、小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；利益分配：小组长做决定 业绩的提成，销售额X毛利率X提成系数 得出提成金额，直接给这个小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。每一天上午10点会有一个排名，前一天哪个小组卖得最好，卖得最好的小组有单独的奖金分配。 像这三百个小组在这整个的公司下面形成一个很激烈的自由竞争，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。 这三百个小组，优秀的小组成员，干了一两年或者两三年了，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。 落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。 所以排名靠前的小组，可能有像带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。那么与此同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。也可以加入到新员工组建的新团队，充分的竞争。自然而然的产生了正常的分裂再重组，所以你会发现独立去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了，自由产生分裂在重组。整个过程当中，ceo和高管起到了扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。所以，员工彼此之间都可以算出来昨天赚了多少提成，这些员工获得了巨大的创业成就感。 对于每个人你根本就不用规定几点上班几点下班，根本不用要求员工加班或者怎么样，所有人为了创业都跟打了鸡血一样。 此外，韩都衣舍还有扶持内部有品牌创建梦想和能力的人的政策。所以你会发现，品牌的迅速扩张，真正需要一个自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持。—————————————————以下是原回答—————————————————什么是阿米巴模式？将企业划分成小集体，然后这些小集体就像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴。以各个阿米巴为核心，自行制定计划、独立核算、持续自主成长，可以让每位员工成为主角，然后全员参照经营，靠集体智慧推动整个公司的快速成长。第一、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出，即收入-费用=利润；第二、最小单位组织必须是独立完成业务的单位；第三、能够贯彻和完成公司整体目标和方针；必须满足上面三个条件才能建立真正的独立阿米巴组织阿米巴模式是所有传统行业想要彻底转型互联网可以杀出重围的一个关键的必须要做的组织变革。阿米巴经营模式主要是看规模，在中国一直有类似的经营模式，只是不这么叫，而且在运营中经常会看见类似案例，最常见就是集团公司形式，只是国内有国内的实际情况，所以并不很明确的使用所谓的阿米巴经营模式。从运营角度看，不管企业规模如何，目的都是盈利，在这个大目标为前提的情况下，就要看运营水平，一般情况下小微企业的首要任务是减配，降低运用成本促使员工一专多能。到中型企业的时候就是做加法，同样的部门人力一定要满编或超编，这是为了向大规模企业做好人员储备，并且可以筛查出最适合公司发展的员工。这时候员工的要求就不是一专多能了，而是专业性非常专业的专业性。到了大型公司，就要开始拆分，让部门形成小型公司模式，自负盈亏，发挥每个独立部门的最大工作效率。阿米巴经营模式只适合中型以上规模的企业，小规模并不适用。同时阿米巴经营模式在很早就已经在中国落地，并不是2010年稻盛和夫提出以后才在中国应用。而且稻盛和夫严格意义上说，并不是发明了新的管理模式，而是总结了正常企业的发展历程，并把总结的重点放在了中大型企业而已。并不是创新。只要企业规模达到一定程度，正常情况下都会采用类似于阿米巴经营模式的方案进行发展。1.餐饮门店管理人员应制定优秀员工，每月进行考核，以顾客满意度，日常表现，任务考核进行审核，以此评出优秀员工进行激励2.晨会激励，众所周知晨会对餐饮门店而已的重要性不言而喻，每个餐饮管理人员应制定一套晨会流程，对员工以“喊口号”“跳舞”“做游戏”等起到激励作用阿米巴的成功，重点是经营哲学的成功。对于一把手而言，需要输出价值观，统一员工思想。向内修心，向外练技。具体流程思路：1、原理学习期：企业决策层需要学习原理，掌握改革核心要点，明确改革方向，清晰改革步骤。中层需要掌握阿米巴原理，方便执行以及带领员工完善各种课题改善。基层需要知道阿米巴到底是个什么东西，对他对企业来说有什么好处。2、方案形成期：决策层确定方向后，项目核心团队针对企业自身特点及情况制定改革方案。只有这样才能做出符合企业自身的个性化阿米巴方案，从而输出自己企业的经营理念与模式。3、方案导入期：根据公司改革方向，核心团队负责按照改革方案在各辖区进去方案导入及推动。 4、方案执行期：根据公司改革方向，项目团队以及干部团队对全员进行方案的持续培训、辅导及监督执行。具体原理学习的内容，以及阿米巴经营落地方案的细则，可以关注我了解，或者私信互相探讨。

阿米巴战役攻略，与魔兽争霸类型一样的安卓网游谢谢

4，当前市场经济如何怎样推行阿米巴模式

　　在经济下行的情况下，如何推行阿米巴经营模式呢？阿米巴经营简单讲就是“分、算、奖”三个字，但它却涉及到企业的战略，组织，会计、激励等多个层面，如果大家的企业要推行阿米巴，企业老板的观念必须先改变，首先他们要愿意权利下放和利益分享，其次他们要成为阿米巴最强有力的推动者。　　任何变革都会涉及到利益的再分配，在阿米巴经营的推行过程中，阻力和困难自然少不了，这个时候，老板变革的初心和决心只有不动摇，就一定能取得变革的胜利！以下是阿米巴实践研究院总结出的企业推行阿米巴经营全攻略：　　一、战略梳理　　◆梳理公司战略，运用SWTO　　分析判断开关电源等公司现有产品的市场发展与竞争状况　　◆研究同行标杆企业，进行差异分析，提出公司竞争策略　　二、组织变革　　◆将原有“金字塔”式职能制架构，演变成“扁平化”的事业部架构　　◆定位总部公共职能中心，强化各事业部经营考核指标（非管理指标），实行集团管控。　　三、阿米巴组织划分　　按不同的维度（客户、市场、产品、职能等）将公司划分成各阿米巴单元　　四、阿米巴财务核算　　◆总部职能中心阿米巴采用预算制核算形态，通过“五定”即定事、定岗、定员、定薪、定费等加以考核和管控；　　◆成品阿米巴的划分主要根据产品、大客户、国内业务三个维度，采用利润制核算形态；　　◆部件阿米巴的划分主要根据其加工的产品、工序两个维度，采用复合制核算形态，即对内加工时，采用成本制核算形态；同时鼓励各部件阿米巴在保证完成内部订单外，通过提高效率或适当增加投资的方式扩大产能，对外接单，这部分采用利润制核算形态。　　五、公共费用分摊　　◆集团总部职能中心的所有费用分摊到各个事业部；事业部内部的职能阿米巴的所有费用分摊到利润制或成本制核算形态的阿米巴；　　◆分摊方法共有五种，根据不同的费用科目采取不同的分摊方法：　　按收入分摊、按利润分摊、按实用分摊（如厂房、办公室面积等）、按人头分摊、按作价分摊（如宿舍等）　　六、内部交易　　◆职能中心与事业部之间的交易：事业部在职能中心“五定”后需要购买的个性化服务　　◆成品巴之间的交易：甲成品巴接单但不具备生产能力时，可向乙成品巴发出生产订单，采用“保底制造利润、倾向销售利润”的交易规则，制定不同的分配比例进交易；　　◆成品巴与部件巴的交易：成品巴向部件巴购买，采用BOM价*利润系数的交易规则；　　◆生产与销售的交易：成品巴内部的销售巴以BOM价*利润系数向生产巴购买；　　◆车间或工段之间的交易：均采用BOM价*利润系数进行交易；　　七、阿米巴运行规则　　◆成立阿米巴推进委员会，明确委员的分工与定期会议制度，细化推进节点和里程碑　　◆重新编制部门职能清单、核心流程（因为组织架构已做重大调整）、业务界定　　◆建立详细的权限表（分为人、财、物、业务四部分）和监督审计制度及明细表　　八、确定巴长等核心人员　　◆通过内部竞聘方式产生一级巴长，由一级巴长组阁核心团队，集团人资中心负责协调　　◆二级巴、三级巴的巴长尽可能用现行人员，个别调整以一级巴长的意见为重　　九、确定各阿米巴的经营目标与预算　　◆总裁根据市场竞争与内部资源，下达集团年度目标，各个一级巴阿米巴提出年度目标；　　◆讨论各巴年度经营计划，包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算（以上分解到月或产品、地区），组织架构、人员编制等　　十、建立阿米巴奖励机制　　◆将工资与销售收入的占比直接放入各巴的费用考核中，此后增加人员的权力下放　　◆根据以往的年终红包、暗给、奖金、提成等计算成各巴达成利润目标的奖励系数　　◆成品巴、部件巴增设利润超额奖；职能中心按整个集团达标与本身绩效评分而设奖金

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