e家洁，家政服务哪家比较好呢

时间：2023-01-29 07:23:59来源：整理作者：佚名投稿手机版

1，家政服务哪家比较好呢

付费内容限时免费查看回答天鹅到家创立时间:2014年天鹅到家成立于2014年,是到家集团旗下提供家政、搬家等上门服务的家政公司,服务范围遍及国内外400多个城市,也是广州口碑最好的十大家政公司之一。管家帮创立时间:2006年管家帮是创立于2006年的国内知名家政公司品牌,公司总部位于北京,在全国近百个城市设有分支机构,专注于为全国客户提供优质、安全、可靠的家政服务。e家洁创立时间:2002年 e家洁是创立于2002年北京的生活家政服务品牌,主要提供家庭保洁、家电清洗、保姆月嫂等服务,目前已在上海、广州、南京等多个省市设有服务机构。爱君创立时间:2000年爱君是2000年成立于上海的知名连锁家政服务公司,专注于家政服务。

家政服务哪家比较好呢

2，中国十大家政品牌分别是什么

摘要家政十大品牌排名前十的分别是华夏中青、爱君、爱侬、三替、阳光大姐、58到家、e家洁、管家帮、小羽佳、好慷在家咨询记录 · 回答于2021-07-17 中国十大家政品牌分别是什么？家政十大品牌排名前十的分别是华夏中青、爱君、爱侬、三替、阳光大姐、58到家、e家洁、管家帮、小羽佳、好慷在家希望我的答案能帮到您~ 成都排名前十名的家政公司有那些川妹子Golden2 ? 咪嘛月嫂3 ? 万家阿姨4 ? 南芳服务5 ? 巧媳妇家政6 ? 川嫂子7 ? 田螺阿姨8 ? 亮英堂9 ? 乐于LOYUL10 ? 兴致力希望我的答案能帮到您~

中国十大家政品牌分别是什么

3，请月嫂哪个平台比较靠谱

1.好慷在家好慷在家是自营的，家政服务平台可靠，大家的评价都蛮好。阿姨都是经过培训的，有标准化的工具，手法比较专业，打扫细致的，售后服务也不错。最大的缺点是一些城市人手不足，预约可能比较困难。另外，每次的时间是4小时，如果房子小的话可能不会花那么多时间，所以不如按小时计算。2.阿姨帮阿姨的帮助也是家政服务行业的人气APP，价格透明，性价比高，但很多人反映售后服务有问题，清洁过程中细节不足。3.到位到位的服务非常多，什么保洁、搬家、按摩都有。到达不是自营的，可以自己选择家政公司，价格各不相同，有选择的空间。4.五一家庭管家家政服务项目：清洁、管家、母子、养老等。51管家是自营的，做的是高端市场，价格不友好，但服务到位，新客的体验价还不错。5.e家洁在e家洁下单后，平台根据地理位置寻找附近的清洁阿姨，一天前预约，阿姨上门服务。e家洁的价格还是可以的，但是个人觉得阿姨素质不能保证，因为不是自营的，阿姨没有系统的培训，但是周期服务可以选择阿姨，遇到好的可以长期用一个人。

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4，哪家公司的开荒保洁做的较好呢

开荒保洁推荐：中家家政、小羽佳UJOY、e家洁、管家帮、好慷在家。1、中家家政中家家政成立于1996年，旗下有3所保姆大学、1家培训基地、23家直属企业、68家全国连锁加盟店。培训月嫂、育婴师、催乳师、养老护理员、护工、家政服务员等，就业一条龙服务；公司经过十七年的探索和发展，与全国省市160多家劳动局、妇联、学校等部门共建了广泛的劳务输出关系。2、小羽佳UJOY创立于1999年，大型综合性城市后勤服务商，以居家保洁、家庭搬迁和家电维修为主的家政服务企业。一家以主营服务于政企和家庭客户为主线，以保洁、搬家、工程维修为主要核心业务，集企业保洁、市政环卫工程、居家保洁、家庭搬迁、家电维修、管道疏通、石材养护、空气净化、外墙清洗、保姆月嫂等业务为一体的综合性家政服务企业。3、e家洁家庭保洁服务平台，提供专业保洁、家电清洗、家具养护、保姆月嫂等家政服务。目前已开通北京、上海、广州、深圳、成都、南京。可以根据距离、星级、价格、经验、评论等多维度找到适合自己的阿姨。4、管家帮管家帮APP是一款预约月嫂、育婴师、保姆、老人陪护、钟点工、保洁、催乳、小儿推拿、医院陪护、满月汗蒸等服务的手机应用软件。通过App可以预约各种家政服务。由北京易盟天地信息技术股份有限公司开发并运营。预约成功后，将由管家安排服务人员上门服务，服务完成后还可以对服务人员的工作进行评价，帮助公司不断改进阿姨的服务质量。5、好慷在家好慷在家创立于2010年，提供专业的居家保洁、做饭保姆、深度清洁、日式收纳、家庭用品、净水服务、月嫂服务、养宠家庭保洁等专业家政服务。目前服务已覆盖全国30个城市，拥有超15000位自有员工，已为500万家庭用户提供服务。自营非中介，职业化培训，服务专业又靠谱！

5，这家社区生鲜公司如何在30平米小店日销万元

继社区O2O之后，社区商业的互联网改造和升级在新零售概念下又重新归来，再度成为创投和媒体关注的焦点。地产、物业、实体零售、互联网电商纷纷加大投资涌入进来： 1、继保利地产开出若比邻超市之后，又一地产巨头碧桂园也加入到发展线下社区店阵列，并已开出1000家线下门店的规模。 2、物业则在最近几年呈现密集上市态势，截至2018年12月初，已经上市（包括A股、H股、新三板在内）的物业企业已经超过100家，其中在香港上市的企业有8家（绿城、恒腾网络、中海物业、彩生活、雅生活、碧桂园、新城悦、佳兆业）。 3、实体零售中最为突出的两大业态——便利店和社区生鲜店也在最近两年呈现高速增长。数据显示，2017年便利店增速同比达23%，增长1.2万家。作为新零售的标杆，盒马鲜生从2017年开始加大开店速度，计划未来门店总数达到2000家，全国“盒区房”总面积也将随之扩大。区域社区生鲜头部企业如生鲜传奇、钱大妈、云厨一站等也纷纷公布了各自短期内的开店目标和异地扩张计划。 4、互联网电商涌入社区最突出的表现——享有“50天20亿投资”盛誉的社区团购，正如火如荼地在全国蔓延。当线上流量中心的格局趋于稳定，线下流量获取和迁移自然就成了各类玩家和资本博弈的焦点。从社区O2O到社区新零售，社区商业+互联网的改造和升级自始至终没有间断，无数创业者前赴后继不断试错，始终未能找到互联网赋能社区商业的真正有效的突破口。究其原因在于社区自身特点所致：分散性、需求多样性、本地化强属性。 1.分散，是因为社区作为城市的基本组成单元，散落在城市的各个区域，因地形地貌和城市规划被各类商业建筑、公共建筑、道路桥梁等分割，造成流量的分散、物流的分散、网点的分散。 2.需求多样，一个小区里住着各职业、各年龄、各兴趣不一的人群，他们的需求因其收入、职业、年龄、兴趣等不同而不同，具体到某一个需求就显得商业价值不足，但综合起来又隐现惊人的商业潜力，是一个相对“尴尬”的存在——食之无肉，弃之可惜。 3.本地化强属性，不同地区民风不一，甚至不同社区也存在不同的偏好，因此造成一些商业形态在A地生意兴隆，到了B地却门可罗雀，着实伤人脑筋。以上所有的问题都可以归结为一个根本性问题：单位区域内的有效订单密度不足。如何突破密度瓶颈？近来兴起的社区团购，似乎摸到了一些边角，虽然做到了社区居民多单需求的集中获取（单位区域内提升订单密度），但无法实现即时体验、即时获得，依然是电商的操作，只是在渠道上做了优化，而且信任背书严重依赖团长（社群意见领袖）对产品的把关，产品一旦出现瑕疵，个人信用将面临崩塌，以团长为核心的社交电商将遭遇尴尬。既要突破密度瓶颈，又要同时满足即时、安全需求。因此，这种商业体首先必须是社区附近的线下实体店（解决即时需求和眼见为实的安全需求），其次要能消化社区居民的多种需求（实现单店的订单集中）。什么样的商业体能够同时满足这两个条件？农贸市场，社区购物中心。但这又回到原始的商业地产的路子上去了，显然不是社区创业者要寻找的答案。移动互联网和移动支付的普及，使实体零售+虚拟地产的O2O服务成为一个方向，包括早前在南京的区享（该项目目前已停止），最近刚获融资的爱便利（现在转型做to B 服务商），以及保利地产推出的若比邻超市，都在探索这条路，实际情况也不理想。一方面线下店成本居高不下，另一方面合作的非标服务，只是简单流量导入，门店无法解答顾客咨询，无法把控服务质量。不过线下实体+线上渠道的O2O路径依然有效。需要重点攻克的是：如何实现人力与实体店面的双成本下降？这个问题，对于零售行业来说，是一个一直存在的难以破除的根本性难题。不过，盒马的互联网跨界打法，似乎有些凑效，但那又不是一般人能玩得起的，不适合小成本操作。近几年笔者通过不断的走访和考察，发现有三个项目正在不断靠近答案：重庆的田妈妈，山东的芝麻开花，北京的一心生活。田妈妈是重庆万州一个四线城市的“餐饮+”特色集合店，店面设置在居民区内，与其他商户共同租下了其中的一个独立建筑。餐饮是其主要切入点和IP打造点，线上通过美食节目，打造网红店和创始人个人美食家IP，线下烹饪以无油烟、蒸煮、健康食材、进口烹饪设备为卖点，从家宴、聚会逐步嫁接养生、亲子教育等社区中高端需求。因此，并不严重依赖厨师的个人手艺，更多是场景化打造，成为万州当地非常知名的特色餐饮集合店。成本小，收益高，目前主要难点是非标服务的比重大，规模化复制存在一定难度。山东芝麻开花，是一家线下实体+线上平台的社区综合服务商，前端吸纳本地KOL（关键意见领袖，如村镇长辈等）及其他有当地资源的人员共同构成门店合伙人，后端提供创业孵化及培训支持，对接当地乃至全国细分领域服务供应商。本地合伙人形成审核团，扮演投资者角色审核、评比入驻门店的各类服务商资质。线下落地门店采取微型农贸市场的结构，一层生鲜+百货，二层金融，三层幼儿托管+老年娱乐中心。店面为当地村镇闲置空间改造，人员为合伙入股，成本低廉，但需要有强大的地方政策公共关系操盘能力。北京的一心生活，是互联网家政企业e家洁内部孵化的社区新零售项目，具有典型的跨界打法，跳出零售固有思维，通过与物业合作开发社区生鲜店与公益角，形成线下流量中心，线上小程序对接各类社区服务，店员由e家洁提供的保洁阿姨构成，实现了人力与店租成本的“双降”。这个项目是目前为止我见到的较为成功的极具模式创新且适合小成本操作的社区商业+互联网项目。接下来笔者将详细剖析这一案例的模式和操作手法，具体思路将分解为7个小问题： 1、如何降低店租成本？通常小区为确保安全及不被打扰，都会被人为设立的围墙与外界隔开，从而形成了风景迥异的墙外世界与墙内世界。墙外店铺租金高，专业强，竞争压力大。墙内不允许做公开的商业开发，但却可以做促进民生的服务点，只要做到不打扰正常的居民生活（同时北京市便利店新政也鼓励企业参与小区闲置空间合理开发和利用）。一心生活与物业合作，将楼栋闲置空间做合理利用，开发出便民服务点，提供生鲜果蔬、饮料食品、家庭日用品及公益健身、图书角、工具间等便民服务，方便了居民日常生活，便利了居民对急用品的随时就近获取，同时店面本身的租金也较墙外低廉许多。以“阳光100”社区店为例，开在楼栋大门左右两处的楼栋便利店，每个店面仅15平，一左一右，分别供应生鲜果蔬和日用标准化快消品，数百个SKU满足了小区居民70%的日常需求，对墙外店铺和集市产生了明显的截流。 2、如何降低人力成本？便利店需要有店员理货、收银，人力成本必不可少。一心生活的优势就是母体是e家洁，把保洁阿姨的时间充分分割和再分配，兼顾C端保洁服务、B端周边商户服务和便利店的店面经营，把人效发挥到了极致。如果觉得说的不够清晰，我们依然以“阳光100”社区店为例，这家店左右两个空间需要常备4名店员（轮岗流动保洁员）+1名专业店长，每个店员身兼数职（C端的家庭保洁、B端商户保洁和生鲜短途配送、便利店店面管理），店面经营的时间是根据保洁员的空余时间做分配，我们用一张模拟排班表展示店面经营时间与店员工作时间的交错分配：从上图可以看出，在闲暇时，店面最高配置可以达到4名店员，在家政服务高峰时期，店面配置降到2名店员，而最高配置时期正值用户上下班高峰期，而且时间上确保店面经营时间始终有店员在岗。从而既确保了家政服务的时间支配，又不妨碍店面的正常营业，更重要的是，家政员的时间饱满，从根本上杜绝了家政员跳单的问题。把家政员的富余时间兼顾到便利店上，可以极大降低便利店的雇人成本。 3、如何降低生鲜损耗成本？生鲜是便利店引流的利器，但也因保质期短面临损耗难题，尤其叶菜类生鲜农产品，最为突出。通常便利店对生鲜果蔬采取不同存储、不同包装、不同预估、不同营销等多种管控手段，调节生鲜品类的损耗对店面经营造成的成本压力。例如北京新发地生鲜超市，对叶菜类产品采用专门的水雾喷洒装置（持续10多小时喷雾工作），延长叶菜类产品保鲜时间，然而这样的装置本身就是一个高成本投入，分摊到叶菜本身的产品营收上，基本就是一个负资产。广州的钱大妈则采取分时段打折销售，以此解决生鲜品的日常损耗问题。同样，一心生活引入生鲜也必然面临损耗问题。前文提到一心生活的业务结构是to B + to C，B端业务除企业保洁、小时工业务外，还有为周边餐饮商户提供生鲜农产品日常配送服务。对于外观不够美观的生鲜产品将输送给周边餐饮商户，消化库存，降低损耗。 4、如何控制末端物流成本？既然涉及周边商户配送业务，就必然多出来配送成本。上规模的生鲜连锁实体店基本都会有自己的物流团队，商品零售是其主营业务。一心生活的商品零售主要承担的是用户引流和增加粘性的作用，因此必然要求与商品相关的成本不能太高。那么如何让这个成本低下来的同时又一样能满足周边商户商品配送的需求？前文提及，一心生活的母体是e家洁，拥有丰富的劳力资源。运力的调度关键在于时间段的分配，即家政员的主业——保洁服务，在不受影响的前提下统筹和整合家政员的空余时间。一般而言，企业保洁和家庭保洁的时间段是错开的：企业保洁时间多在早班时间点（通常早上9点）之前完成，家庭保洁时间段通常在家庭成员上班出门之后（早9点之后），这样的错峰时间段完全可以实现家政员的时间排班。这当中倘若存在一些家政员时间不饱和，则可以充分挖掘用来参与本地商户短途配送服务，既提高了时间的使用效率，又填补了短途配送的运力空缺，同时家政员自身也增加了额外的收入，多方共赢。 5、如何构建线下流量中心？积聚流量的商品和服务主要集中在生鲜和餐饮两块，就零售而言，典型代表如农贸市场、便利店。农贸市场最具引流的是生鲜区（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品结构是食品饮料（便当、熟食、包装食品、酒水、饮料等）。一心生活楼栋便利店的选品将农贸市场微型化并结合便利店的快消标品做精选，主要集中在水果、蔬菜、包装食品、饮用水、鲜奶及其他高频日用品上，基本满足用户日常所需的大部分需求。这成为第一波引流商品。其次建立楼栋居民公益角（公益健身器材租赁、杂志期刊借阅、家用工具租借），居民可免费获得相关器材、图书和工具使用，这些区域成为第二波流量集中地。这些流量池采取不同方式予以开发，比如公益健身器材，放置在线下便利店，强化用户对线下便利店的印象，提升用户粘性。图书角与智能快递柜置于一处，双方流量互补，此处可以开发成广告展示区；工具间除展示工具外，还有绿植鲜花展示，成为绿植用户流量开发和转化交易的重要场所。 6、如何跨越零售管理围栏？一个做家政的企业如何经营得好实体零售？这就好比盒马，一个做零售电商的如何经营得好餐饮？而这恰是跨界的可怕之处：你赖以生存的支柱只是别人打开市场的一个工具。一心生活楼栋便利店的价值就是线下流量中心，通过便利店+公益角，增加了用户与家庭保洁、护理、鲜花、绿植等接触的频次，心理距离和物理距离的增进——送到嘴边的葡萄吃起来就不觉得是一件麻烦的事了——消费门槛降低了。而且，开在小区里的便利店，虽然比不过墙外便利店专业，但跟小区里的夫妻老婆店相比，还是绰绰有余的：一个单间只有15平米的店面，看起来也不需要多么专业的动线设计，一眼就望到头了；至于收银，现在年轻人已经普遍接受扫码支付，实际收银的工作已经绝大部分被解放了出来；还有理货，这是一个简单的执行工作，基本没有太多的技术含量。因此，一个专业店长带领4名常住保洁阿姨，完全可以完胜小区里的夫妻老婆店。这让我突然觉得有句话需要丰富——人无我有，人有我优，“人优我近”。 7、核心竞争力体现在哪里？曾经有人问侯毅，“如果将盒马已有的所有资产和优势全部去掉，只允许保留一项，盒马还是盒马，你会选择保留哪个?” 侯毅的回复是： 30分钟即时配送。由此可知，盒马的核心竞争力在于它的后端供应，依靠强大的管理系统确保海量订单中的每一件商品能够在限定时间限定区域以有限的人力实现准确送达。盒马其实不是生鲜店，外表做着生鲜实体的事儿，里子却是零售解决方案。一心生活也是一样，核心不是拉几个保洁阿姨开个店，而是如何将家政服务的订单与便利店的经营时间做到交错分配的无缝衔接，这同时涉及家政、人力、零售商品多方管理系统的协同。这一套能够落到实处的解决方案才是核心竞争力所在。综上，在我不惜笔墨地详尽剖析一心生活案例之后，或许很多朋友已经有了答案。突破社区商业密度瓶颈需要： 1.跳出行业固有成见，从社区居民的综合需求出发，横向不同需求，纵向不同时段，纵横交错就是社区的需求网格； 2.向集市学习，共建场景，合力共赢，集市是最古老的商业业态，能够千年不衰是因为它是不同业态的相互成全； 3.用动态的眼光看待用户。所谓目标用户群，实际是现阶段对口的用户群，而那些所谓非目标用户群，不是他们不愿消费，是因为各种原因阻挡了他们的消费。降低非硬性门槛，会有源源不断的目标用户出现。降低门槛不是只有牺牲价格，也可能是你的距离不够近，你的呈现方式不够诱惑，你的出现频次不够多……总之，要想方设法创造一种可以触手可及的消费路径。

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